特约撰稿 | 杨连民（振东健康产业集团营销总裁）

集采环境下，药企如何有效地整合区域优势资源？

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产品线业务模式已不再适应新情况

集采前，大多数药企基本上是按产品设立销售事业部、布局全国市场。

集采环境下，对于许多药企特别是涉及集采品种较多药企来说，原来按产品治疗领域来设置事业部的做法，已不能完全适应环境变化和市场发展的需要。

因为即使中标，也不可能在各省全中；未中标的话，各省能否硬挤、争得一些市场，更是千差万别。

以省区为核心，以终端类型为主、组合取得操作资格的产品，来布局和整合销售队伍，成为必然。

也就是说，得适时地从“产品线业务模式”向“区域模式”转型。即使是外企，也同样如此。

“自去年开始，罗氏开启了敏捷转型之旅，不断有人事变动、新模式上线、团队调整等消息传来。

从去年12月开始罗氏就接连进行布局并升级业务模式。从广东和四川的区域模式、淋巴瘤生态圈模式，再到本次罗氏的新动作，公司多次加强产品线、业务模式和管理职能等资源配置”——引自思齐俱乐部《罗氏再度调整架构！》。

“2020年上半年，阿斯利康决定成立县级肿瘤团队并计划加大投入，做到平均每个县都有一个专职的肿瘤代表覆盖。目前这支团队会覆盖所有在推广的肿瘤产品”——引自赛柏蓝《阿斯利康宣布，成立新销售团队》。

内资药企多数是自营模式与代理模式并存，集采环境下，药企和代理商都面临降价、转型、准入的压力；有计划、有步骤地整合区域优势资源、药企与代理商携起手来共同应对环境变化，已迫在眉睫。

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药企需高效整合优势资源

那么，怎样做才能有效地整合区域优势资源呢？

1、盘点区域内产品、客户、销售人员、销售费用等四大资源，是药企和代理商优势互补、资源共享的基础。

过去，自营队伍多是按产品治疗领域分设队伍的，自营队伍销售的产品与“代理出去”的产品也是截然分开的；不同的销售代表面对相同的终端客户（医院或药店）。

盘点的意思就是把它放在一起来分析：可供操作的品种有多少，哪些是重点、核心产品，某一终端谁的客情更好。

2、先自营队伍各销售事业部之间的整合、后自营与代理的整合。

3、不断地进行市场细分，目的是分析和选择市场机会，确定和增加目标市场。看哪些终端是空白终端，哪些是低产终端；然后各队伍之间分工、合作，拓展市场。

4、新的环境下，自营和代理相融合，有利于提升团队战斗力，其前提是商务渠道的统一管控。

“两票制”为药企统一商务渠道提供了契机；配送的集约和规模性与推广的专业性，是药企统一管控商务渠道的客观要求。

5、很多成熟产品适合同时在各类不同终端销售，但不同类型的终端，其配送渠道和销售特点各有所不同。同一产品在不同类型终端销售时，出现的市场秩序和价格体系混乱，是商务渠道未统一管控造成的；若统一管控商务渠道，既使同一产品的同一规格，也能实现同时在不同类型的终端进行销售。

6、“区域模式”，并不排斥对新的业务、战略性业务和极具特殊性的事业单元单独设立销售队伍。“区域模式”以省区作为利润中心，“独立团”以事业部为利润中心。

集采环境下，药企如何有效地整合区域优势资源，是一个全新而重要的课题，让我们一起共同探讨。