「FOODBOWL超级碗」核心团队，最前排右一为高松
图片来源来源：公众号@明亮公司 受访人提供
疫情的反复给线下餐饮的供应链增加了很多不确定性，轻食似乎是少数几个在此期间还能保持增长的餐饮品类之一。
据天眼查App，FOODBOWL超级碗在4月12日宣布了新一轮融资，天使+轮由万物资本领投，老股东跟投，融资金额达数千万元；上一天使轮融资在2021年12月，投资方为泽盛创投、明榷投资、势成资产。
「明亮公司」了解，国内健康轻食品牌「FOODBOWL超级碗」（下称FOODBOWL）将在本月继续开4-5家新门店，目前已基本完成装修。
2015年6月，高松在美国华盛顿特区巴尔的摩的山上参加了“Sweetlife音乐节”，这是轻食品牌Sweetgreen（SG.US）自2011年来都会举办的音乐节，邀请歌手和乐队来现场演出，将食物、音乐、艺术、科技和社会影响融入其品牌之中。
比如，那年说唱歌手Kendrick Lamar（多项格莱美奖获得者，普利策音乐奖获得者）参加音乐节之后，Sweetgreen特地打造了一场以他的歌曲《Beets Don’t Kale My Vibe》命名的沙拉营销活动。
“那是我人生中参加过最棒的音乐节。”高松告诉「明亮公司」。
除了被探索生活方式的热情打动，高松在音乐节上与Sweetgreen的三位创始人聊了起来，并表达对其品牌的欣赏，当时，Sweetgreen在快速成长期，刚获得3500万美元的融资，6年后Sweetgreen完成美股上市，市值约40亿美金。
三个月后，也就是在2015年9月9日，高松创立的轻食品牌FOODBOWL成立了，致力于为消费者提供“更好吃的健康餐”，并参与到更多与健康相关的事情中。截至2022年4月上旬，FOODBOWL目前在北京有25家门店、成都有5家门店，预计三年内线下门店将新开200家。
据公开数据不完全统计，2015至2018年轻食市场至少有10亿元的资本涌入，到了2018年前后众多轻食品牌陷入经营困局，随着资本的降温，市场逐渐趋于冷静，并经历低调的洗牌期。相比其他餐饮品类，轻食的入局门槛低，但扩张过程中面临几大问题：
一是，作为舶来品的沙拉轻食无法满足中国胃，反人性的口感难成瘾，导致复购低；二是，消费受众集中在女性、白领、健身人群等市场较为狭窄；三是，供应链层面的挑战，对于运输、储物等环节的控制，和食材品质的把控。
FOODBOWL用均衡的热食重新定义国人对健康轻食的认知。带着探店的疑问，近期「明亮公司」对话了高松，当问及FOODBOWL是否会定位成未来的中国Sweetgreen，他说：“实际上我们更多的在向麦当劳学习，轻食本质上是更健康的快餐，如何成为一个扎实的快餐品牌，如何更好的传递健康的品牌理念，是我们真正要做的事情。”
据Restaurant Business，美国连锁餐饮企业疫情期间业绩营收规模第一是麦当劳，除了商业层面的成功，麦当劳更向全世界传播了新型的饮食文化，甚至改变了人们的饮食习惯，也成为美国文化的符号。
对于FOODBOWL未来的方向，高松及其团队最近两年才慢慢捋清楚：“早期创业我们想法很朴素，想把好东西做出来，让顾客感受到我们也认为的好。今天为什么要不断一家家店开：希望让更多的中国人吃得更健康，让更多的人能分享健康的理念，拥有更健康的生活。
在交流过程中，高松能让人感受到他的特质——让逻辑的归逻辑，让感性的归感性。他多次提及的一个词是“不确定性”，并不断地“在不确定性中寻找相对确定的规律”。
从初高中开始搞数理竞赛，高松本科就读于中国人民大学物理系，核心团队基本上都是理工科出身，最早的两个合伙人唐俊荣、范广泽，都是他的同学。“大二学习量子力学时意识到天赋对于物理学的重要性，才发现物理无法成为我一生的事业”，于是他开始重新思考要做什么——当抽象的概念不能成为所爱，高松决定拥抱具体的生活。
活跃在院学生会外联部期间，高松从接触的餐饮企业中发现巨大需求，但从选址装修设计等琐碎的一件件事中他发现餐饮行业中有多方面的不确定性。“我本身学物理的挺害怕不确定性，所以想降低不确定性，决定系统的学习下这个行业，于是在2013到2015年间，花了两年的时间在高雄餐旅大学读餐旅管理研究所，在准备毕业论文时了解到美国快餐品类，于是确定了第一件事：只做快餐。”
量子力学大师费曼说，没有人懂量子力学，如果你觉得你懂了，那肯定不是真懂。
这些特点要求不用常规思维方法去判断和学习，而是尝试突破边界去思考，这某种程度上也影响了FOODBOWL基因，高松对员工的要求是保持学习力、保持开放心态，以及保持敬畏心，在成立的前六年间，虽然开一家店火一家，但在没有确定真实的用户需求之前，FOODBOWL仍然非常克制地一年开一家店，直到2020年确定单店模型，才开始迅速铺开。
高松认为：
1、餐饮底层逻辑是好吃，没有复购的餐饮都是伪逻辑。现在消费者选择时会思考是选“健康”、还是“放纵”。我们在做的事情是，当消费者想选择健康时，FOODBOWL是附近商圈的第一选择，也是唯一的选择。
2、健康的标准不应该局限于低卡路里，首先应该用“更好的食材”，更关键的健康表达应该是“更均衡的饮食结构”。
3、与新时代的年轻人共事的核心是，不能只靠物质的驱动，更重要的让他们认可并喜欢上这个品牌，兴趣会是第一驱动力。
4、未来能与团队走更远的人是努力的、愿意共同成长的年轻人，不是生理年轻，是心态的开放。
以下是明亮公司和高松的对话（有删节）：
Q：明亮公司
A：高松 「FOODBOWL超级碗」创始人、CEO
FOODBOWL超级碗
图片来源：微博@FOODBOWL健康轻食
一、餐饮消费的心智变化：在「健康」还是「放纵」之间做选择
Q：
当时了解快餐品类这个理念后，为什么想自己创业开店，是要做一个连锁品牌吗？还是做一个代表中国餐饮的国际品牌？
A：
其实这个事情我们最近两三年才慢慢捋清楚。早期创业观点很朴素，就是想把这个东西做出来，希望顾客也能像我们一样能感受到（健康饮食）的好。
但最近两年我们开始反思为什么这么做、想去哪，为什么要不断地一家家开店？最后提炼出来一句话——让中国人吃得更健康，这是我们的核心目标，让希望更健康的人都能吃到健康的食物。
Q：
从首店，到今年大范围铺店前花了6年，不同阶段要解决的问题分别是什么？
A：
真正确定要开始扩张是在2019年底的时候，当时对单店模型已经很自信。早期虽然开一家店火一家店，但依然不确定成功是因为位置好，还是别的原因。我不确定这些顾客是否真实存在，所以那时候也不太敢开。
盈科中心是FOODBOWL的第二家店，位置在角落生意却依然很好，但我还是有一些不确定的，所以又花了一些时间，一年开一家店的速度去打磨单店模型，包括建立自己的Sop、Soc体系，到19年确定这个事可行，有自信可以开就赶紧开了，所以疫情期间我们也开了一些店。
去年这些店已经开始快速盈利了，和我们之前想象回本周期是非常符合的，然后我们开始有自信融资，开始再加快一些速度开店，是这样的节奏。
Q：
这波疫情对你们有什么影响？
A：
疫情客观上加速了很多老牌餐饮企业的淘汰，肯定也有主观因素，比如面对消费市场的变化不及时，或者内部的组织能力机制问题，淘汰的同时也伴随着一大波机会出现。
这件事情提醒我们，第一是保持相对的客观和相对的乐观，更谨慎地去发展扩店计划。所以我们两项准备，第一将是开店速度调整到相对舒服的程度，不是停止发展，而是更稳健地去发展。原计划今年开80家店、后来改成60家，因为我希望把风险降到可控的程度。
第二，去年我们开始做了超级合伙人计划，（超级合伙人店）还是直营店，只是将一部分门店的分红权给了超级合伙人，某种程度上可以借力发展地更快。
另外，现在的超级合伙人大多都是早期很喜欢FOODBOWL的消费者，他们本身就是符合我们用户画像的一群人，既了解产品、也了解品牌，高净值、也注重健康生活，又愿意接受新鲜事物的一群人。所以我们在筛选超级合伙人的时候，其实门槛是比较高的，大概投资金额在150万元起。
Q：
通过热烹饪去解决以往轻食低复购率、低成瘾性的问题，这是如何解决的？
A：
来自我们对品类的判断。过去的快餐难解决现在的消费者希望更健康这项需求，我们想做能解决（这项）需求的快餐，对标的是麦当劳或肯德基。
Q：
消费者在心智上发生了哪些转变？“下单”的动机是什么？
A：
过去大家的思考路径是从主食角度，吃面还是吃饭；或者从口味角度，吃辣就川菜或湘菜，不辣就粤菜或者江浙菜。
但现在消费者选择时会思考是选“健康”、还是“放纵”。放纵的话以上选择都可以。健康的话，FOODBOWL是附近商圈的第一选择，也是唯一的选择，这是我们做的事情。
从这个角度上来说，只要消费者在一周之内，哪怕有一天、一顿饭能选择FOODOBWL，那就是我们的成功。当然这是一个过程，且是一个增量市场。
第二，就是我们判断餐饮这件事，底层逻辑肯定是要好吃，好吃才能有复购。
Q：
好吃某种程度上也是来自“重油重盐”的烹饪方式，你一直强调健康，这种热烹饪方式算不算健康的擦边球？你怎么定义健康烹饪？
A：
过去大家理解的健康可能是吃低卡路里的沙拉，或水煮鸡胸肉。这样的人群是极其少数的，而且这些人群的复购周期不会长，比如“近期想减肥，就吃个沙拉”。但长期的、多数的用户一定不是这样的人群，我们强调的健康是两个维度：第一，我们用更好的食材，比如黑豆、三文鱼等。
第二，更关键的是饮食结构的均衡，这是我们认为真正的健康。所以我们的选餐流程，第一步先选碳水，第二步选蛋白质，然后选植物纤维，最后选配料，四步搭配自己的超级碗，这个比例是我们研究设计过的，更符合中国人一顿的营养所需。从烹饪的角度，当然我们肯定也会用油用盐，但会尽可能地轻烹饪，拒绝用大油大盐。
Q：
改良了菜品和烹饪方式去解决以前传统轻食沙拉的不好吃，如何权衡健康和口感之间的好吃的？
A：
这是个很好的问题。我们最早回来做轻食的时候，这个概念是很早期，它本身是个舶来品。被塑造成现在消费者一想到轻食就等于沙拉，等于不好吃或者等于贵一点的东西，其实跟早期的一些创业品牌和公司是有关系的。
我们大概2015年开始做的时候，同期的摇滚沙拉类似的品牌都在快速成长期，去年我们融资了，很多投资人也问我这个问题，为什么（它们）当时没活下来？
当然有很多原因，餐饮企业本身的淘汰率都很高。早期创业公司切入沙拉，因为这是一个很容易被认知的品类、也是很新的概念，但这与中国人的饮食习惯严重不符，即便是有健身习惯的人，可能连吃三天Subway就崩溃了，（长期吃沙拉）是反人性的。
后来这件事情逐渐想得越来越清楚，我们就是要做得好吃，因为好吃才是餐饮的本质，好吃才能带来复购，没有复购的餐饮都是伪逻辑。只靠噱头一定不会活得长久，我们花了很多精力把好吃这件事情做好。
Q：
具体怎么解决的呢？
A：
从产品研发的角度，我们会大范围搜寻可供借鉴的烹饪方式。从一开始，我们就不把自己定位为西式快餐，当然也不是中式的，而是从营养健康的角度去区分，所有的中西式的做法都可以用。
2019年，我们去成都开店时，最早用的是番茄辣椒酱，类似墨西哥辣椒酱，但在成都吃起来完全不辣，随后我们就改良出了川味辣椒粉，现在北京门店也用的也是川味辣椒粉，不违背我们强调的健康逻辑。再比如，传统概念认为鸡胸肉很难做好吃，是很柴的食物。我们想了很多方法，比如做出泡菜鸡胸肉，卖得很好。
第二，从供应链来说，大多数快餐开到一定规模后一定完全标准化，但也会因此而带来口感上的损失。所以，我们从2019年开始在做中央厨房，到目前为止保持着“四六开”的比例，大概40%在中央厨房做预加工的处理、切配，然后真空包装冷链运输到各个门店，但依然保留了很多工艺在门店现做，因为现做保证它的口感。厨房也是半开放的，让大家感受到这种烟火气是很重要的。
Q：
对于你们或者轻食品类来说，供应链主要挑战是什么？
A：
主要是两个方面：一是对食品安全的要求非常高，二是涉及的生鲜食材较多。Chipotle在2019年时股价大跌，因为那一年和2016年出了食品安全问题，大叶生菜的大肠杆超标。但实际上，国内很多自来水本身的大肠杆菌就是超标的，如果用处理别的食材的正常的工艺，去处理这些生鲜食材，食品安全的隐患会非常大。
这也是为什么我认为这个品类（沙拉/轻食）一定做不了加盟这件事情。加盟商跟品牌方的出发点一定不一样的，我们自己开的店食品安全风险是红线，但加盟商的出发点一定是为了赚钱，食材来源地不同，配搭出来食物也不一样，背后的安全风险会非常大。所以走加盟这条路，（品牌）会迅速地没落。
这个品类对食材的丰富度要求是很高，一份超级碗里的食材很多——各种各样的米、菜、豆、肉类，丰富度很高，所以我们快餐品类跟麦当劳肯德基一定不一样。
麦当劳围绕着一款鸡肉产品可以玩出N多花样，鸡排堡、鸡腿堡、鸡胸肉、麦乐鸡，但鸡是大宗品类，价格极其稳定的，麦当劳还有很多方法控制上游供应链，加上一些金融对冲工具，保证价格的稳定和低成本。“某个食材毛利率很高，一直就做一类食材”，我们无法实现这种方式，我们得做更多的食材，实话说现在卖三文鱼都不赚钱的，因为成本太高，而且中间的价格波动会很高。
二、效率提升后，店会越做越小
Q：
你们现在的用户画像大概是什么样子的？
A：
我们核心的用户画像大概是25-40岁左右，有一定消费能力的白领，其中女性消费者占比大概60%多。这与消费观念有关，女性在大多数的群体里都属于意见领袖型的消费者，更愿意去尝试新鲜的东西。男生吃饭是很遵循自己的口味，吃惯的东西可能天天吃，但女生会愿意尝试新鲜事物。
Q：
也更愿意分享？
A：
对，她们会更乐意去分享，经常一个人传很多人。我们后来用的Slogan叫“好吃的健康餐”，这句话其实也是顾客帮我们提炼出来的。经她们分享后，（知道的人）就到店里去排队观察，在帮身边的人介绍FOODBOWL到底是啥时，就用这句话去介绍，我们一想，不如直接作为Slogan。
Q：
人群上有更细分观察到的变化吗？
A：
过去觉得，健身群体就是我们的人群，但其实太窄了，比较局限。2020年疫情最严重时，我花了很多时间在店里和顾客交流，发现超过80%的用户完全不健身，他们觉得因为没时间或不愿意锻炼，吃得健康也是心理补偿。
Q：
数字运营方面有应用吗？
A：
正在搭建，我们从去年开始在做toB端的MIS系统（管理信息系统）。第一版在测试了，上个月同步在做另外一件事是做自己的小程序。
我们也想了很长时间，市面上在做小程序的公司也都聊了一圈，之所以决定自己做，因为第三方公司能解决我们需求的比较少。最早我们是与哗啦啦合作，但后来考虑到一方面大量的数据掌握在对方手上；另一方面，我们作为不是特别大的餐饮公司，谈判可能性小，我们去年3月份提了100多个需求，真正给我们解决的可能就1-2个。
Q：
探店那天是午餐时去的，午餐场景占整个销售规模的比例大概是多少？
A：
大概2点之前的销售占到全天的60%左右。
Q：
那集中度蛮高。时间和空间的利用上，怎么保证坪效？
A：
两个方面，第一是增加销售，第二是（控制）租用面积。我们最早的店都是100平左右，后来是80-100，慢慢地越做越小，现在平均店型在60-80平米，其他场景，在盈科店提供很多座位，很多人都买了带到楼上办公室吃。去年尝试了一个极小店，在乐成中心是37平米，营收也很可观。用户买了就走也不堂食，也没有提供堂食。
Q：
为什么不提供？
A：
因为轻食没有（强烈的）气味，不像什么汤汤水水特别多没法在办公室吃，所以场景会特别多。我们还在乐成中心做了一家主打自提和外卖的店，也还不错。接下来只要把效率搞定，我们店会越做越小，我理想中的店型其实是完全不需要人的机械柜。我之前在波士顿看过一个餐厅，后来被Sweetgreen收购了，就是工科生做的纯机械手臂的。
Q：
你们也出了早餐，和植物肉合作等，在选未来的合作对象的时候，会从哪方面考量，判断标准是什么？
A：
主要看团队，我们特别喜欢创业团队，因为比较有共同语言，我们去年做了一个新消费品货架。我们的店每年服务几百万的用户，他们是被筛选过的人，是有消费能力、愿意接受新事物的一群人，这和很多新消费品定位的群体是相似的。
我们货架的利用率不高，自己的小吃没几个也会影响效率，所以就放出来和品牌合作，还能提升新鲜感。最近刚谈了和椰子水品牌可可满分的合作。
Q：
现在线上线下比例是怎样的？
A：
外卖大概占到55%左右。
三、如何与Z世代共事
Q：
在运营方面，店长的权限范围是什么？
A：
我们内部的说法叫,小店长大超店。超级店长就是传统意义上的区域店长，因为我们现在的门店越做越小，标准化程度也越来越高，其实不太需要传统意义上的店长。
所有流程是标准化，只要根据标准执行。从决策层面上，超级店长的管理边界大概在6-8个店，未来随着标准化程度提高，这个数字会更高，所以我们更多的权限核心的岗位是超级店长这个职位。
Q：
那超级店长如何筛选，怎么去持续地培养人选？
A：
这次问到我们最核心的机密了。好吧，组织发展到一定阶段后，所有餐饮企业都会面对的微笑曲线，效率跟组织平衡的问题。我们现在在做，也是我最重要的一个工作就是建立机制，首先能让人源源不断地进来，然后进来的人能稳步遵循规律去成长，有奔头。
Q：
品牌方面，现在有IP阿福，还有社群运营，特别好奇你想实现什么样的品牌理念，好吃的健康餐之后的表达是什么？
A：
我们最早的表达，是让中国人吃得更健康，其实吃是我们的一个表达方式，更远的未来是想让中国人都能活得更健康，当然“吃”是其中很重要的切入口。
Q：
宏观看未来生活得更健康，说的是生活方式表达，具体呢？
A：
是，但那是一个更大的Picture（愿景）了，当下我们先把吃这件事情做好，但做这件事情的过程也不影响表达对生活方式的态度。上个月在成都天府新区麓湖做了一个露营的活动，FOODBOWL用户在线下面基；还和一个瑜伽工作室合作，给社群会员开放名额去线下参与。
Q：
所以你自己喜欢玩，才会有把这样的理念注入到品牌里面。
A：
对，我是挺喜欢玩的，不好玩的事情觉得没意思。现在做组织机制本身是相对比较枯燥的工作，但做的过程也想把它做得更有趣一点，因为我们现在的小伙伴都是年轻人，新时代的年轻人想要进入什么样的组织，其实也是由我们塑造出来的。
Q：
新时代的年轻人进入职场有什么特点，管理上有什么体会？
A：
（笑）很多餐饮老板应该都有感受，他们真的没有太多牵挂的，如果不喜欢，明天就可以走，钱也不要了。他们觉得去其他家也拿一样的钱，凭什么在你这干？所以认同感是最关键的一步。我研究生毕业时，当时同学还依然有人愿意去星巴克去当服务员，因为认可星巴克这个品牌，觉得在星巴克工作感觉不错。作为员工不用服我，希望他们也喜欢FOODBOWL表达的理念，包括好玩的生活方式。
Q：
这种好玩的自我表达充满不确定性，和团队标准有效率的管理是冲突矛盾，怎么去平衡？
A：
机制很重要，我们对于现在的伙伴有明确的画像，希望他们成为的样子本身也是对FOODBOWL品牌的要求，即成为陪伴用户健康生活的朋友。
既然角色是朋友，那就区分不是教练、也不是老师，我们不告诉用户应该怎么吃、吃得对不对，而是陪伴用户：当你需要我的时候，我在这里。朋友也决定了对自己的要求很高，与什么样的人能成为这样的朋友，对我们门店的小伙伴也会有类似的要求。具体说是找到“努力的年轻人”——努力在于你愿意去提高自己，愿意前进。如果只想当一条“咸鱼”，也不会在我们这走更远，所以首先筛选的是努力的一群人、愿意提高自己的一群人。
年轻，其实更多的是心态上的开放性，而不是全是生理年龄。我们后厨有些阿姨看起来年纪不小，但依然愿意主动去学个Excel表，在我们看来这也都是年轻人，和有开放心态的人。只要有这样的特质的人，都能在我们这个机制里面不断提高。
Q：
Sweetgreen对你最大的影响是什么？本土化落地的时候，不同的点在哪些方面？
A：
市场完全不一样，所以差别很大。在Sweetgreen的餐厅里，能感受到年轻人、服务员的感染力，这是我心中服务行业的最高标准——服务能感染身边的人、感染消费者。
我们也想找这样的人，也通过机制去筛选这些人。还有在承担社会责任方面，不同阶段，能力有多大就做多大事情，环保就是我们一直在坚持的理念。在未来可以帮助更多的时候、可以做公益的时候，一定义不容辞。很喜欢「三顿半」的星球回收计划，就很棒。
Q：
去年下半年上游成本的上涨，你们未来会涨价吗？
A：
短期内不会特别大幅涨价。对涨价这件事情非常慎重，现在的价格有些顾客反映价格太低了。我们在供应链上还是有自信通过效率的提升来控制成本。
价格很影响未来战略，最早的豆腐碗是28元，定在这个价格区间，是因为我们还想去更下沉的市场，不只想在超一线城市或一线城市开，在有需求的地方就都能吃到FOODBOWL、吃到更健康的食物，这是我们的目标。
