此前，阿里零售通以及京东掌柜宝作为大厂内部的一条业务线，定位已经更偏向于配合企业的其他战略。

易久批成立于2014年，最初名为「易酒批」，由连锁烟酒店切入到酒水B2B的供应链交易，逐渐拓展成为覆盖整个快消品行业的B2B平台。

(资料图片)

易久批Logo

图片来源：易久批官网

在2022年以实现盈利为目标砍掉70多座城市之后，易久批目前运营的城市有125座，月活跃用户在40万左右。

销售增长停滞和人力成本增加双重因素影响下，快消品B2B在2013年开始出现，寄希望于通过提升行业的数字化水平，来推动快消品行业实现降本增效。

到2016年，快消品B2B行业经历了一个快速成长期，不但有阿里零售通以及京东掌柜宝入局其中，还催生了包括中商惠民、易久批、掌和天下在内的200多家快消品B2B平台。

大量资本和资源的注入进一步催动了行业的爆发。

易久批在成立当年就获得了BAI资本的A轮融资，此后又完成了7轮融资，融资总金额超过33亿元，投资方包括源码资本、钟鼎创投、景林资产、美团、腾讯、华平投资等。中商惠民在2019年完成了16亿元C轮融资，创造了行业融资规模记录。

随后行业迅速降温，前期过度追求增长的积弊开始显现，不断有平台资金链断裂，关停业务。有数据显示，鼎盛时期的200多快消品B2B到2020年底仅剩下不到50家。

洗牌之下，快消品B2B行业格局趋于稳定。幸存下来的易久批成为行业的头部企业，并总结出了一套以密度为抓手的快消品B2B增长逻辑。

总结此前的发展规律，易久批COO陈晟强在日前举行的FBIF首届线上论坛（2022）上提到，快消品B2B行业迅速降温的主要原因在于，一味参考to C互联网平台的发展经验，过早、快速地增加市场覆盖面，过度追求终端客户数量，而忽略了服务群体的特殊性。

快消品B2B面对的是专业买家，对价格和成本极度敏感，基本不会给平台留下高价收割的机会。也因此，to C互联网平台可以依靠低边际成本、高连接效率实现广度制胜，快速聚拢流量，快速转化为用户规模，然后进行变现。

而在快消品B2B行业，平台的竞争对手是传统线下批发商，竞争往往局限在本地，生存与发展的关键是提升局部区域范围内用户密度和订单密度，实现行车距离与整车配送点位的减少，降低履约成本，配合品类选择，摊薄总体成本。

「我们的生意只要有密度就能挣钱。一、二线城市只要努力了，都能实现足够的密度，三、四线城市密度不够，是因为消费能力弱，店面少，日销低。」陈晟强表示。

易久批目前主要依靠地推获取终端用户，目前有1200名地推人员。因为这些用户的特点就是门店都开在大街上，且不愿意互相推荐好的渠道，依靠地推可以实现最精准地触达。

线下地推实现拉新之后，易久批就通过APP与终端用户建立了直接联系，后续会有线上运营团队负责维持终端用户的密度。

例如，对于一定时间内没有下订单的用户，易久批的线上运营人员会联系他们了解原因，通过发券等运营活动来召回这些用户。此外，线上运营还能够帮助平台快速知悉价格与交付存在的问题，做出有效应对。

仓储货物

图片来源：物联云仓

易久批目前商品品类划分为酒、饮啤副食和休食日百三类，分别占比30%、40%和30%。

其中，酒是易久批赖以起家的品类。易久批团队最初经营的是近似1919的连锁烟酒店，建立了自己的供应链和仓库，随后在周边烟酒店的需求下，开始为其供货，从中发现商机，在2014年上线了易久批的雏形。

拓展到饮啤副食，则是受到to C互联网平台高频打低频的逻辑影响，试图通过拓展高频次品类来应对中商惠民、电商互联等竞争对手的威胁。

现在回头看，陈晟强认为，易久批的这次拓展背后其实隐藏了很大风险。

一方面，高频打低频的逻辑在快消品B2B行业不一定成立，更多还是取决于供应链的深度和用户的密度。

另一方面，饮料对快消品B2B平台而言，是一个死亡品类，看似每个终端都需要，进入门槛低且容易获客，实际上却容易将企业带入严重亏损，甚至倒闭。

「如果一家B2B企业单做饮料，实现盈利的概率是极小的，甚至可以认为不太现实。」陈晟强算了这样一笔账：

一箱饮料的平均货值在四十块钱左右，品牌方到终端的差额是四到五块钱，经过代理商转手，最终到B2B企业手里的利润是两到三块钱，竞争激烈时甚至到不了两块钱，而企业需要付出的仓储、物流、人力成本在三块五左右，几乎是铁亏的生意。

货值低是造成这一结果的原因之一。

四到五块钱的渠道分销费用已经占了一箱饮料货值的十几个点，品牌拿不出更多的钱来给到渠道。同时，终端用户的价格敏感度又太高，一些商品的批发价是28.5元，终端用户会接受，涨到28.6元就没人买。

因此，饮料品类的价格低一点就能快速吸引用户，但价格过低也会快速吞噬企业的资金流。

还有一个原因是，饮料行业竞争更激烈，品牌集中度高且传统分销渠道完善，行业上游相对集中，且能有效触达终端用户。

一级代理商会通过批发商实现对终端用户的触达，一级代理商获取两到三块钱的利润，给到批发商两块钱利润。而一个传统线下饮料批发商一般覆盖周围两到三公里的范围，自己送货，一箱赚一块钱就足够覆盖履约成本。

易久批在饮料行业总结出的挣钱之道是，在规模足够的基础上，通过组合不同品牌来覆盖成本。

按内部划分，一线品牌是可口可乐、怡宝等畅销品，规模大利润低；一线品牌推出的新品或者非主力商品，比如零度可乐，被视作二线品牌，利润比主力商品高；三线品牌具备全国知名度，但销量相较畅销品有限，往往也能给到渠道更多利润；四线不知名品牌，销量最少，也贡献最高毛利。

「对快消品来说，任何一个品类都应当是赚钱的，甚至赚钱的逻辑都是一样的。畅销商品毛利低但周转快，长尾商品毛利高但卖得慢。」

陈晟强表示，快消品B2B平台需要进行务实的品类与区域核算，「你需要一部分畅销商品在摊薄你的成本，一部分商品在赚取足够高的利润。摊薄成本并不意味着亏钱和流血。」

在这个基本逻辑下，易久批继续拓展到休食日百是一种必然。

酒利润率只有2%-3%，但货值高，收益高，一箱600块钱的酒可以有十几块的利润，履约成本却与饮啤副食一样都是两块钱，缺陷是规模小。

饮啤副食利润贡献少，但规模大，一个大城市每个月可以周转15-20万箱，可以将履约成本摊薄到合理范围内。

休食日百介于两者之间，有酒的利润率和饮啤副食的销售规模，更为重要的是上下游都很分散，是一个天然的B2B品类。

与饮料企业相比，休食日百企业体量不够大，没有能力去建立自己的分销体系，需要有更多渠道来帮助其完成销售。这也意味着，休食日百企业会更看重销售的结果而非过程，对于渠道的限制条件也会更少。

进行品类扩张的难点在于供应链建设。易久批刚进入到饮啤副食品类时，是在批发市场的区域倒货商那里高价拿货，然后按照市场价出售，通过不断扩大的销售规模、来说服当地的代理商为其供货，从游击战转向阵地战。

随着销售规模的进一步增大，易久批开始与品牌建立联系，通过提供销量、市场数据、市场管控来获得合作机会。目前，易久批与二三线饮料品牌的合作大部分都可以做到一级半。

「与品牌直接合作的一方叫做一级代理商。我们与品牌合作，谈好相应的价格，品牌会指定一个一级代理商给我们供货，这就是一级半的模式。」

陈晟强解释道。从2022年开始，易久批也逐渐去与一线品牌接触，来进一步降低成本。

在进入休食日百品类时，相对于饮料几百个SKU就能覆盖主流市场，休食日百的SKU数可达七八千个，这对供应链管理的要求是极高的。这个问题的解决，易久批是通过收购该品类B2B的头部企业惠进货来实现的。

「惠进货的整个管理团队都被吸收进了易久批，本质上是收购的供应链建设和仓储管理两项能力。这些如果要自己去摸索，不知道要掉多少坑，赔多少钱。」陈晟强表示。

在野蛮生长带来的市场乱局平息之后，行业进入到一个稳步发展的阶段，格局也基本稳定下来。

阿里零售通以及京东掌柜宝作为大厂内部的一条业务线，定位已经更偏向于配合企业的其他战略。活下来的快消品B2B平台变得更为理智，不再进行亏钱扩张，而是追求「攻一城守一城」，在一个城市达到一定密度之后，才会去拓展下一个城市。

陈晟强认为，易久批的特点在于重管控、轻资产。

一方面，易久批利用一套系统将供应商、仓储、物流分拣、地推、终端下单等环节打通，实现了对各个环节的直接管理，没有依赖外包。

另一方面，易久批与上游供应商的合作是入驻方式，不持有商品，而是通过线下仓储物流与线上交易平台为其提供销售服务，并且仓库和车辆也都是租用的。

从线下连锁店转向线上B2B，易久批团队的传统线下基因帮助他们对行业建立了更清醒地认知，更注重经营成本的核算，既没有在融资窗口期选择以烧钱的方式盲目扩大规模，又在恰当的发展节点通过收购顺利完成了业务扩张，最终成为快消品B2B行业中的头部企业。

目前，易久批的发展重心是在2023年实现盈利。

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