管理转型，听听IMD导师，蒙牛、雀巢、厚生投资等企业高管怎么说

转型，通常发生在旧的规则被打破，新的时代即将到来之际。但是，仍然回到恒久的命题：到底是企业转型推动了规则的变化，还是时代的变化驱动企业的转型？

在当下充分竞争的市场，有不少企业已经开启管理转型的“永动机”，不仅为“应对挑战“，更为“决胜未来”：它们的转型不仅仅是技术的更新迭代，更是管理思想的创新；不仅仅是解决企业的短时阵痛，还是细水长流的“居安思危”。

(资料图片)

在8月17日举办的IMD×FBIF中国管理转型论坛：食品饮料行业创新专场，瑞士 IMD国际管理发展学院的教授与来自蒙牛、雀巢、厚生投资、Ventech China等企业的嘉宾，以“中国管理转型”作为讨论与对话的原点，为我们带来了以下干货分享：

中国食品饮料企业竞争力洞察

从量变到质变，数字化转型如何引领新增长

数字化转型

双元领导力&人才发展

中国管理转型趋势下，企业如何构建战略洞察力？

如何在不断变化的商业世界中，建立持久的竞争力？

一、中国食品饮料企业竞争力洞察

当下，中国食品饮料企业正迎来前所未有的转型节点，机会和挑战并存。这也是IMD与FBIF合作的契机。

一面是，中国食品饮料企业正加速国际化，踏上了出海的征途。对此，FBIF创始人贝拉表示：“作为行业的观察者，我们至今还没有看到一家真正意义上做到全球化的中国食品公司，也尚未诞生像利乐、玛氏、嘉吉等历久弥新的百年企业。因为这些大的命题必须是自上而下的思考和实践，于是，我们成立了SONO CEO俱乐部，基于我们的优势，以多元化的视角，建立起资源和知识的链接。”

另一面是，全球的目光正越来越多地投射到中国食品饮料企业上。谈起IMD为什么今年开始在中国正式发起管理转型的对话，并关注食品饮料行业。瑞士IMD国际管理发展学院创新与战略教授、中国区负责人Mark Greeven表示：“IMD有一个高管俱乐部叫Ouchy，聚焦于全球零售与食品饮料行业在战略、创新、转型、人才发展、新兴市场变化等领域的重要命题。我们发现，在中国诞生了很多有意思的创新，比如新的公司、新的商业模式。同时，在全球范围内，中国食品饮料行业也正备受关注。”

在当下，如何判断中国食品饮料企业的竞争力？它们是否有“决胜未来”的能力？

Mark Greeven表示，衡量当下的成功有很多指标，比如企业的市值、现有业务的营收情况，以及稳定性如何......但是IMD认为，这些指标不代表某个公司在未来还可以找到新的增长机会。IMD关注的是，企业现有的能力，能否支撑起未来的增长机会？

“决胜未来”需要思考的维度

图片来源：Mark Greeven

IMD决胜未来研究中心 (Future Readiness Center)，通过运用量化的指标来判断企业能否决胜未来。基于其成熟的方法论，并结合中国市场的实际情况因地制宜，Mark Greeven带领IMD中国研究中心 (China Initiative)，为中国市场量身定制了一整套“企业竞争力指数”，囊括了业务多元化(Business Diversity)、早期创新成果(Early Innovation Results)、客户参与度 (Customer Engagement) 以及 ESG等在内的最具代表性的8大因素、37个变量。欲知食品饮料行业哪些企业在中国市场最具竞争力，Mark Greeven在这里卖了个关子，敬请期待。

“决胜未来”的平衡计分卡

图片来源：Mark Greeven

二、从量变到质变，数字化转型如何引领新增长

在数字技术和企业发展高度融合的背景下，数字化已经渗透进企业管理的各个环节。但是，数字化转型是一段漫长的过程，数字化转型的驱动力是什么？是战略驱动，还是技术驱动？

对于企业数字化转型如何从量变到质变，蒙牛集团首席数智官李琤洁进行了分享。

李琤洁表示，蒙牛数字化转型走过的阶段，几乎也是所有公司的必经之路。先从 Digitization（数码化转换），把在线化、电子化做到极致；下一步是Digitalization（数字化升级），从数字里发现数据，并从中找到新的机会；最后才到Digital Transformation（数字化转型），进一步触及业务核心，发现New Revenue的机会。

李琤洁回忆道：蒙牛在1999年成立，第二年就引入了OA系统，开启了Digitization，将审批流程线上化等。在此之后的10年时间里，各个事业部跑马圈地式的快速发展，建设了大量的应用工具。11-15年集中完成了关键的底层基建，利用ERP系统对业务流程进行了再造梳理，为极致的BPR（业务流程重组）做出了铺垫。

从2016年开始，蒙牛开始进入转型阶段。第一个阶段是2016年-2021年，从“货的逻辑”出发，梳理了从一棵草到一头牛，再到变成一滴奶的整个产品链路，也覆盖了RTM（深度分销）的流通环节；2021年之后，蒙牛开始从“货的逻辑”走到“人的逻辑”，围绕人的需求去做产品研发和精进，能跨不同域去辨识同一个消费者并提供个性化服务；与此同时，蒙牛正在进入第三阶段——AI时代。

蒙牛AI驱动的双飞轮

图片来源：蒙牛官方微信公众号

李琤洁认为，在二三并行的阶段里，蒙牛面临的第一件事是把此前做到的所有共性化的能力沉淀下来，当发现新的业务机会时能够很快地开箱复用；第二件事是快速拥抱AI，把所有的东西用智能化的方式提效。

第一个阶段、第二个阶段没有做完，可不可以做第三个阶段？李琤洁表示，一二阶段最大财富是数据积累，企业通过积累知识，并将知识内化，在洞察中找到结构性的数据，到第三阶段，就可以利用AI作为催化剂，让知识很快释放出来，获得更快的加速度。但是在AI的大背景之下，通过快速解读非结构性的数据，跳过一二阶段的企业也有一定机会弯道超车。

李琤洁表示，数字化转型带来的价值体现在，一方面是企业的弹性，即提升降本增效的能力；另一方面是企业的纵坐标，即能否从已经有的能力里面沉淀出核心能力，赋能未来发展机会，寻找到Digital Revenue。

但是，数字化转型是一个非常复杂的过程，涉及到不同业务线的协调和沟通，蒙牛是如何做的？

李琤洁分享到：首先，回到三五年前，业务端往往看不到数字化转型的短期价值，但是疫情提高了数字化转型的“向心力”。

其次，从Digitization到Digital Transformation，三个阶段由谁来主导是不一样的。Digitization可以说是技术主导的，Digitalization则会牵扯到业务流程的再造，但是到Digital Transformation阶段，一定是战略主导的。所以关键是数字化转型是不是一把手工程，能否立于今天、看到未来。

此外，协作的过程中，要在没有边界的同时，做到有边界。没边界在于，大家朝着同样的方向，不要分得太清楚。有边界在于尊重各自强项，各司其职，不要过于越位。从而实现让技术向业务奔赴，业务向技术奔赴的“双向奔赴”。

三、数字化转型

企业的数字化转型进程，会如何驱动企业增长？瑞士IMD国际管理发展学院亚洲及大洋洲院长、数字化战略、分析、创新教授Misiek Piskorski，以Nike的数字化转型作为案例，希望能为食品饮料行业的数字化转型带来启发。

Misiek Piskorski表示，虽然表面看来，一双鞋子并没有本质上的颠覆，但是数字化转型为Nike扩大市场规模带来了非常大的帮助。Nike过去的销售是通过门店零售来实现的，但是如今通过DTC转型，Nike实现了41%的收入贡献来自DTC，并且其中将近有一半的收入是通过数字化来实现的。

与普通快消类产品相比，鞋子要实现线上销售存在诸多难点，比如鞋码大小不适配引起的换货、退货等流程，非常复杂。但是Nike却用DTC实现了既留存现有的业务，又构建了很多面向未来的新业务。

Nike数字化转型成果

图片来源：Misiek Piskorski

Misiek Piskorski认为，Nike数字化转型的关键是数据流动起来，并利用数据驱动内部运营，大大提升了运营效率。

首先，Nike非常关注消费者如何使用它们的产品。通过大数据洞察，Nike发现消费者使用Nike的主要场景是步行场景，而不是跑步场景，由此，产品研发的重心也转向了轻便、多彩、时尚。

在设计、研发环节，Nike的很多产品都是作为限量版发售，并未进行实际的量产，Nike会通过APP了解消费者的消费潜力和消费兴趣，并统计有多少消费者感兴趣、销售潜力是多少、有多少消费者愿意订购等数据。

除此之外，在中国非常流行的线上、线下相结合的模式，也是Nike采用的模式。Nike通过线上的一些消费数据提升线下的体验，比如某个门店里展示哪些产品，取决于两方面的数据：一方面，收集到的客户偏好、运动习惯等信息；另一方面，则通过消费者使用APP的行为和习惯，判断门店展示的内容。消费者还可以去门店量脚型，把结果加入数据库，品牌就会了解到消费者偏好、适合怎样的产品，更加精准地做定制化。

NikeRise商店

图片来源：Nike

Nike还用数字化转型对供应链进行了调整。品牌常常面临一个问题：当把产品推向市场后，会发现产能过剩，消费者欲望并不强烈。但是数字化让研发流程反了过来，品牌可以用数据作为传感器，先了解消费者想买什么但是还没有买，或者消费者喜欢什么样的产品将来还想要复购等信息，从而实现产品生产由需求驱动的“拉动式供应链”。

Nike+的关键组成部分

图片来源：Misiek Piskorski

Nike在欧洲、越南、中国、印尼、泰国等国家都设置了工厂，供应链系统非常复杂，通过数字化优化供应链，大大降低了库存，并根据市场变化动态调整，适应市场需求。

Misiek Piskorski表示，品牌一定要非常精准地了解消费者到底在哪里，并抓住每一个机会、每一个触点，了解消费者想要什么，这样才能在最恰当的时刻给到他们最需要的产品。

四、双元领导力&人才发展

企业管理转型，离不开人。应对未来的业务挑战，需要什么样的领导力？瑞士IMD国际管理发展学院组织与领导力教授Ric Roi进行了主题分享。

Ric Roi发现，如果在20年前去思考领导力，人们可能更多关注业务的增长、利润的增长、怎么样去建立合作伙伴关系、怎样开发新产品，以及能否把这些成功开发出的新产品合并到核心业务里等。但是在如今的快消品或者是食品饮料行业，已经不能这么做了。

在动态变化的世界里，当企业面临核心业务受到竞争者的挑战，同时外部环境不断变化的“双重转型”挑战，领导者需要做什么，才能为基业长青、决胜未来做好准备？

Ric Roi表示，在“双重转型”中，一方面领导者基于现在所知道的，去加强现在所拥有的。但需要明确的是，当人们最早描述一台车的时候，会把它称作没有马的马车，领导者要改变整个业务的格局，如果只是关注当下拥有的资源，而不是从未来的角度思考，会在创新中逐渐落入下风。

但是，为了做出创新，企业往往又会陷入“囚徒困境”。Ric Roi还指出，对于很多企业而言，坐上创意的火箭非常容易，但是它们往往是短视，而不是长期的，创意的火箭需要不断的地定轨，把想法转化到一个品牌的轨道中。

因此，一个企业需要有两条腿走路的能力，一边需要保持现有业务的韧性，另一边要制定合适的商业计划，找到演进的能力。它可能是由一个好的领导者同时推动的，也有可能是在一个企业中，利用合理的资源配置，让不同职能的领导者共同推动。

Ric Roi介绍了AMBIDEX Leadership（双元领导力）模型，AMBIDEX的原意指可以两只手都能非常流畅地写字，或是左脑右脑都非常灵活，在AMBIDEX领导力模型中，则是指既能够兼顾现在，也能够为未来做好准备。

Ric Roi提到一个非常有趣的洞察，2005年左右，他曾经研究过32家上市公司的领导人，发现当时80%的CEO候选人都来自CFO，因为他们了解财务表现，但是如今这个数字变成了20%，有越来越多商务、国际业务的负责人晋升为CEO。Ric Roi认为，原因在于如今的CEO需要为“双重转型”负责，然而从全球来看，只有12%的高管能够做到，还有88%的高管在苦苦挣扎。

RicRoi表示，企业领导者要巧妙地领导“双重转型”，需要在五个维度上展示自己的能力。当领导者承担的角色越多样化，表现也会得到进一步提升，所以领导者需要勇敢地跳出自己的舒适圈，一步步地提升AMBIDEX得分。

AMBIDEXLeadership（双元领导力）模型四象限

图片来源：Ric Roi

同时，Ric Roi也进一步指出，企业65%-75%的管理能力方面的问题，都跟领导行为相关。其中，表现非常好的高管，主要有三个特点：应用型的知识、足够的动力和冲劲、设定并践行战略的能力。

AMBIDEX领导力行为模型

图片来源：Ric Roi

五、中国管理转型趋势下，企业如何构建战略洞察力？

在中国管理转型趋势下，企业要如何构建战略洞察力？来自世界经济论坛的战略洞察平台主管陈梓舒分享了一种独特的途径：借助数字化知识工具—战略洞察平台。

战略洞察平台是通过整合全球范围内的智库、高校最新的智力输出，搭建出的工具和平台。在现场，陈梓舒以用户旅程的方式，带领观众简单地体验了战略洞察平台。

在现今复杂多变的大环境下，战略洞察平台做的第一步，是把外界的环境变化因素通过非常迅速的方式抓取，并且理解这些变量因子之间的关联。

当今的各行各业都在进行一系列重大转型，以企业的数字化转型为例，其战略转型图上有两个圈层，第一个圈层叫做key issues（关键议题），第二个圈层叫做influencing factors（影响因子），其中，关键议题和影响因子之间有着错综复杂的关系。

企业数字化转型战略转型图

图片来源：世界经济论坛

那么，要怎么样去理解一张战略转型图？

首先，每一张战略转型图都会有一个内容策划者，比如数字化转型的策划者是世界经济论坛，识别出了新数字的商业模式、数字化企业以及新价值和市场等关键议题。

如果用户在探索的过程中发现，多个关键议题都与ESG相关联，那么就可以根据线索，点击”ESG“这个影响因子，跳转到一张新的图谱——环境、社会和治理（ESG）。在转换的过程中，构建了企业的数字化转型跟ESG之间的关联。

环境、社会和治理

图片来源：世界经济论坛

上方这张ESG图谱是由麻省理工的商学院来策划的，在这张图谱上，内容策划者所标识出的关键议题，比如ESG报告、数据收集等是业内人士普遍认为跟数字化转型有着非常紧密联系的维度。但是，ESG所需要的新兴技能是什么样的？企业现在是否在用它作为衡量成功的标准？

如果用户想要更深入了解其中的某一个话题，可以直接点击出版物进行简单浏览，比如BCG发布的一篇与绿色经济相关的文章。

如果在探索ESG的过程中发现，可持续发展是其关键议题，那么，又可以点击跳转来到一个新的战略转型图谱——可持续发展。

可持续发展战略转型图

图片来源：世界经济论坛

在这张图谱上，除了人们立马会联想到的气候韧性、全球治理等关键议题，它还将“可持续发展的食品系统”作为一个非常重要的关键议题标识了出来，与食品饮料行业有比较高的相关性。

那么，在农业、食品与饮料的战略转型图上，关键议题有哪些？世界经济论坛首先建立了全景性的关于该话题需要考虑的相关议题，比如人口结构的变化、健康与福祉、资源的可持续性、可持续消费等。

农业、食品与饮料

图片来源：世界经济论坛

用户还可以点击简报功能，系统会在几秒钟内通过人工智能生成集合了执行概述、所有关键议题和最新出版物的简报，为行业前沿研究节省时间。

据介绍，战略洞察平台这一工具背后，使用的是由人工智能和专家智能相结合的方式来形成构建全景洞察力的转型图谱。

专家智能指的是，世界经济论坛在全球范围内与超过300家的顶级的学术机构、国际组织合作，他们是战略转型图谱的内容策划者。

人工智能指的是，平台用机器学习的方式，精准筛选内容，并且生成个性化的内容追踪，每天将上千篇最新出版物匹配到相应的战略转型图谱上。

战略洞察平台可以通过以下方式帮助企业应对行业与全球议题的转型，构建面向未来的能力：追踪外部环境、对复杂议题建立全景认知；全球顶级专家的高效总结性分析；建立全球社区以供同侪学习和交流。

那么，如何综合利用该平台构建战略洞察力？分享嘉宾介绍道，不妨分三步走：探索前沿研究、激发组织内部对关键转型议题的讨论和共创、与内部和外部的关键利益相关方沟通并对齐观点。

六、如何在不断变化的商业世界中，建立持久的竞争力？

在一个不断变化的环境下，企业需要构建怎样的竞争力来决胜未来？哪些是在当下急需关注的变化和趋势？

Ventech China管理合伙人Curt Ferguson分享到，数字化、AI、区块链等新的技术有时看起来并不是很有用，但是它们本身可以作为很好的肥料，在部分领域扮演着非常重要的角色。

在过去多年的投资过程中，Ventech见证了中国企业在技术升级下的快速转型，比如供应链，过去从生产端到消费端之间是断开的，但是如今已经发生了革命性的变化，不仅是大企业，很多初创公司也是其中的参与者。

雀巢大中华大区董事长兼首席执行官张西强认为，食品行业有些变化，也有一些没变化。对食品饮料来说，没有变化的部分，是消费的基石——14亿人口的总量没有变。

而变化的是，经历了三年疫情，增长更难了。张西强表示，消费者实际上不是降级的，而是变得更挑剔了，他们希望花更少的钱得到更高性价比的产品和服务，其实是升级了。在此背景下，盒马、山姆、Costco等渠道风生水起。

张西强进一步表示，品牌不能守着过去的三板斧，就像水桶原理一样，如今每一块都不能输。同时，企业还需要关注工作模式的创新，让团队协作，从而更好地服务消费者。

厚生投资创始合伙人王航则表示，如今，消费市场从增量时代走向了存量时代，甚至减量时代。

虽然中国14亿人的市场总量很大，但是正在老去的14亿人、放缓的城市化进程，让很多品类的消费需求在减量。同时，随着电商兴起，“科技平权”使得消费者可以快速比价，整个供应链需要支撑企业可以从范围经济走回到规模经济。如今，可以看到很多企业在重写自己的生产设施，都是为了支撑高性价比的产品，虽然不排除仍会有很多网红产品，但是网红产品如果没有高性价比，也很难持续性地存在。

王航还指出，在疫情的助推下，消费者逐步形成在线下单在家等货的信任体系，因此企业能否构建多渠道引流和多渠道交付的能力，至关重要。

此外，过去在水大鱼大的环境里，企业拼命扩张，追求新的赛道，不满足于第二增长曲线，甚至还在找第三第四第五增长曲线，但是在新的环境里，每个企业都应该认知到自己的边界和真正的使命，从而有效利用社会资源。“专、精、特、新”成为很多企业在自己的能力半径里，做出的自然选择。

王航表示，一定程度上，现在的ESG好像还是一个口号，或者是到一定规模不得不去做的动作。但是在做的过程中，其实很多企业也在慢慢摸索自己的边界，行为模式、环境认知都发生了根本性的变化。

那么，面对市场环境的不确定性，一个公司的核心竞争力会改变吗？要如何构建长期竞争力？

张西强表示，雀巢从1866年初创成立，在一百多年间的“稳扎稳打”，形成了3点核心竞争力。

第一点，通过有机孵化、并购等方式积淀了2000多个品牌，覆盖上百个细分赛道，因此无论是面对少子化、老龄化，还是其他市场变化，都可以“预判你的预判”，从容应对。

第二点，雀巢有非常强大的研发实力，做了很多基础研究，作为世界上最大的食品饮料公司，仍保持每年投入4%的销售额，近40亿瑞朗的研发费用，是很多高科技企业都做不到的。张西强还透露，在9月份的第十四届亚洲营养大会上，雀巢将发布一款突破性的奶粉产品。

第三点，通过全球化的网络系统，雀巢“买全球卖全球”，没有一个国家找不到雀巢的产品。雀巢的全球原料供应还形成了非常严密的网络，在很多原料上，采用期货方式控制原料采购成本。

Curt则表示，在规模化经营中，除了产品之外，还有很多需要关注的，比如可持续发展、如何提高效率等，要实现创新非常不容易。

在过去的20年里，可口可乐也很难说有一个真正让消费者记得住的创新点。但是实际上，可口可乐背后在产业链、渠道端做了非常多的创新，提高了生产效率和终端效率，让消费者更容易买到一瓶饮料。

同时，企业也要有适应不同市场的能力，比如在中国就要有因地制宜的方案。Curt以啤酒为例，指出中国人的习惯可能更为碎片化，比如拥有14亿人口的中国是最大的啤酒市场，但是人均啤酒消费量要达到捷克斯洛伐克是不可能的。

王航则认为CEO领导的不只是business，而是system。这个系统里，有两个方向是重要的：一个是竞争，用各种方式去占领消费者的心智；另一个，是组织内部生态的活力。

王航进一步提到，因为市场经济只有40多年，中国企业虽然短期面临波动，但是整体在一个向上的周期中。如今面临比较大的调整，当中国企业真正去关注那些百年企业，反而会对周期建立更完整的认知。

科斯的企业边界理论对中国企业非常关键。每个企业都渴望做大，但是当组织成本已经大于交易成本，中间的矛盾需要解决。当一个大型企业发展到一定程度，需要学会把自己做成一个开放型组织、共创平台，通过投资或者别的合作方式，提升组织活力。

对于决胜未来，企业最重要的能力是什么？嘉宾们做出了进一步的总结。

张西强认为，是“未来主义”，即Future-back（从未来出发）。张西强提到，Future-back战略的核心是人才领导力，雀巢是一家公众公司，需要依靠有进取心的职业经理人、管理团队、中层干部，抓住所有可能的机会，服务更多的消费者。

王航则表示，这个问题在2023年回答，第一是不润，第二是不躺，第三是不得不卷。在当前环境下。最重要的是坚持下去，同时让自己的财务和资产在一个相对安全的结构上，才能决胜未来。

七、IMD×FBIF中国管理转型论坛：食品饮料行业创新专场

中国管理转型论坛（China Management Transformation Forum）是瑞士IMD国际管理发展学院今年起于中国推出的一项重要举措，旨在为各行各业的企业高层管理者提供交流想法，分享宝贵经验的平台。通过主题分享、圆桌对话、工作坊等灵活多样、极具互动性的形式，企业高层管理者将共同探索中国管理转型的最新趋势，制胜中国市场的创新战略，企业间双赢合作的最佳实践等重要议题。

首届「中国管理转型论坛：食品饮料行业创新专场」由瑞士 IMD 国际管理发展学院与SONO CEO俱乐部联合发起，于2023年8月17日在上海瑞士联邦政府科技文化中心Swissnex召开。当日，IMD学者、世界经济论坛发言代表，以及食品饮料行业领先企业的高管，围绕数字化转型、领导力变革、战略洞察等多个核心且备受关注的话题，全面多维剖析管理转型命题。

关于SONOCEO俱乐部

SONO CEO俱乐部是FBIF旗下面向全球食品饮料行业精英高层管理者开放的社群，以丰富的行业资源与经验为坚实基础，旨在赋能企业领导者，建立高质量的知识分享与交流平台。目前，SONO CEO俱乐部已通过高管调研与访谈、企业参访、闭门研讨会等多种形式，聚焦战略决策、组织与领导力、品牌与营销、国际化经营、供应链、企业传承六大课题，联结优秀领导者，产出前沿洞察。