可口可乐在疫情期间将其品牌减半后，这家饮料巨头准备战略性地重建其产品组合，以“以消费者为中心”，采用新的营销模式，提高创新标准，并着眼于比五年前更大的目标。

该公司高管在分析师集团纽约会议（Consumer Analyst Group）会议上告诉与会的利益相关者，其目标市场规模约为1.3万亿美元，是2017年目标市场规模的两倍，而且更加多样化。

(资料图)

可口可乐公司

图片来源：可口可乐中国官网

可口可乐首席执行官詹鲲杰（James Quincey）表示：“2017年，我们谈到了6500亿美元的潜在市场，我们竞争的品类是可乐、气泡水、果汁、能量饮料、水、运动饮料等等。但现在，我们已经开始在其他热门品类进行尝试，比如咖啡和一些酒类品类，或者我们在这里称之为新兴品类，这为可口可乐提供了巨大的扩张机会，使我们能够保持我们的核心，保持真实和强大，同时广泛扩张，满足消费者的任何需求。”

詹鲲杰指出，新兴类别增长最快，预计2023年至2026年的复合年增长率为8-10%，其次是同一时期的能量饮料，预计复合年增长率为7%-9%，预计到2026年，热饮和水/运动/咖啡和茶饮料的复合年增长率为5%-6%。

詹鲲杰表示，在可口可乐抓住这一机遇之前，它需要削减现有的产品组合，以确保有足够的资源和空间放置新产品。“我们剔除了大约400个品牌”，这些品牌只占总销售额的几个百分点，而且是调整最慢的。

虽然“我们一直有工作要做，以更新投资组合，确保它是最以消费者为中心的投资组合，”但詹鲲杰表示，可口可乐现在有“正确的战略，让其投资组合变得生动起来。”

这一战略有三个支柱：以消费者为中心、更高的创新标准和更新的营销模式。

一、以消费者为中心

可口可乐坚信，成功的产品和业务始于消费者，并准确地确定他们想要什么，他们喜欢什么，他们会买什么。

而且，根据可口可乐的研究，塑造消费者趋势的人类洞察力包括虚拟互动、可持续意识、健康充值、功能效益、溢价和可负担性以及人口结构的变化。

詹鲲杰说，在这些类别中，可口可乐正在利用大量的第一方数据，集中在其产品组合中任何特定品牌对消费者最重要的激情点，总体上包括音乐、游戏、体育和个性化机会。

可口可乐产品

图片来源：可口可乐中国官网

二、一个统一而本地化的营销模式带来了效果

与上世纪90年代相比，可口可乐现在能够更有效地做到这一点，它的现金流动性更加强，可以投资任何想要的领域，因为可口可乐更新了自己的营销模式。

“我们从一个非常分散的机构变成了一个更加协调的机构，在某些方面更加集中。我们有一组营销合作伙伴，但也有当地创意的机会。我们已经使用这种模式开始重新调整我们与消费者对话的地点和方式。”

詹鲲杰说，可口可乐还利用合作伙伴关系，如与有影响力的人，以及人工智能技术来增强其营销部门的创造力。其结果是，从创意到执行的时间线缩短了3到6个月，到2022年，每1美元广告支出的毛利润将提高9%。

三、创新门槛更高

可口可乐也采取了一种新的创新方法，这种方法更具实验性，但更严格，以行动为导向。

可口可乐

图片来源：微博@可口可乐

詹鲲杰解释说，可口可乐通过上述人类视角仔细考虑了可能的创新，包括溢价和可负担性、健康充电、功能效益和可持续意识之间的平衡。其正在测试的例子包括Schwepps的高级版本，Costa咖啡产品和Smart water的能量平衡优势，Body Armor 的功能优势，以及包括瓶盖和无标签瓶子在内的可持续性转变。

“我们开始看到创新的成功率随着时间的推移而上升（从2019年到2022年翻倍），每次发布的毛利也随着时间的推移而上升（从2019年到2022年增长12%）。”

其中最有希望之一的是Fairlife，“它已经连续8年取得了惊人的增长。”

不过，詹鲲杰承认，并非可口可乐尝试的每件事都能成功。例如，他指出：“我们提出了27种不同的酒精饮料的想法，但肯定不会全部成功。但实验的迹象继续鼓舞着我们，让我们相信存在一个机会，并让我们调整方法来抓住这个机会。”

同样，他指出，“去年我们整合Body Armor时遇到了一些障碍，但仍有巨大的潜力来恢复增长和提高品牌知名度。”

最终，詹鲲杰总结道，从失败中吸取教训，以提高未来创新的机会，是可口可乐继续成功适应“这个疯狂世界”的方法。

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