线上增长见顶，咖啡新品牌如何深入线下

从线上的白领、精致妈妈人群转向成分更复杂的大众消费者，从电商平台转向线下分销网络，咖啡新消费品牌的产品逻辑、渠道打法和定价方式都需要变化。

【资料图】

永璞咖啡推出的意式咖啡液

图片来源：微博@永璞咖啡

以三顿半、永璞、隅田川为代表的咖啡新消费品牌在线上增长见顶。一个重要原因在于，这些品牌所锚定的咖啡核心消费人群已经被覆盖得较为充分了。

开拓线下渠道变得重要。问题在于，线下是一个更复杂的市场。它的复杂性首先体现在消费者构成上。线下不像线上平台，它无法将同类人聚集起来供品牌进行针对性营销，它面向的是成分更多样的大众消费者。其次，线下的复杂性还体现在供给上，不同于扁平化的电商平台，线下零售供给需要品牌建立起自己的分销网络，人情往来是其中的重要密码。

因此，对于依托线上渠道起家、组织架构均服务于线上业务的新消费品牌来说，往线下渠道拓张并非易事。

在「窄播」参与录制的「消费BB机」新一期播客节目中，我们邀请到了某头部新锐咖啡品牌的前线下渠道负责人，为我们来解读新锐速溶咖啡的市场。

我们将讨论几个话题：为什么现在新锐咖啡品牌纷纷把渠道重心从线上转移到线下？精品速溶咖啡的用户画像是什么样的？为什么这几年部分消费者在慢慢抛弃雀巢的速溶咖啡？新锐品牌是如何跟传统玩家进行竞争的？

【本期主播】

刘行健（逐日资本创始合伙人）

大队长（某头部新锐快消产品经理）

乐乐（窄播创始人）

Eason（某头部新锐咖啡品牌线下渠道负责人）

以下是本期播客内容的文字节选。

一、为什么要进线下

老刘：聊精品速溶咖啡的线下竞争之前，我们先聊一聊它们目前在线上渠道的状态。

Eason：今年的三八女神节有一个有趣现象，所有头部新锐咖啡品牌的销售额同比去年都有很大的跌幅。这就浮现出一个问题——大家现在是不是已经摸到线上渠道的天花板了？

乐乐：我了解到的是天猫增速放缓，但抖音增速很快。我们之前也写过一篇关于精品速溶在天猫见顶的文章，但我们也发现，平价咖啡在抖音上发展得挺好的。为什么会有这个差异？因为抖音上速溶咖啡的品牌格局跟天猫很不一样。天猫上前三强的品牌是三顿半、永璞和隅田川，而抖音上是瑞幸、连咖啡和肆只猫。这些品牌在抖音上发展得非常猛，它们的共同特点就是比天猫上那些精品速溶咖啡品牌便宜。

老刘：我们拉过数据，从新锐咖啡品牌的销售大盘来看，线上渠道的销售占比其实只有20%-30%，绝大部分销售量还是在线下。而且，要通过线上渠道盈利蛮难的，这一点Eason应该也有体会。

Eason：是的，这是平台机制导致的，平台流量会越来越贵。

举个例子，平台对于品牌触达人群是有限制的。比如，对于「咖啡」标签属性的人群，平台会规定，你的广告每天最多只能触达他们3次，达到3次之后，平台就会给你把这个人群剔除。所以，很多品牌方为了多抢一些人群标签开始了竞价模式，跟其他品牌竞争用户的关注度，越来越多品牌卷入其中。到了后来，品牌投多少钱就决定了它获取多少流量，这是线上的钱越来越难赚的一个原因。

大队长：整个咖啡品类线上和线下的用户画像特别割裂。在线上，无论是冻干还是挂耳，咖啡都带有小资、热爱生活的标签，大家把咖啡当作一种生活方式。但从线下来看，大家更多是把咖啡当作提神的功能饮料，常见的消费场景是在大商超买来囤货，或者是在加油站买来提神。

Eason：线上和线下的区别确实挺大。线上平台很容易把同类人群聚集到一起，它呈现出的咖啡重度消费人群是新锐白领、资深白领和精致妈妈。很有意思的是，线上咖啡消费的增长和一线城市GDP的增长呈现出非常吻合的状态。这就说明，一线城市消费者是线上渠道的咖啡重度消费人群。

线上和线下完全是两套传播逻辑。线上通过买平台流量触达消费者，通过图片、详情页、视频给消费者一系列的教育。线下更像一个菜市场，什么类型的消费者都有。这种情况下，你传递的信息越单一，消费者的感知程度越高。消费者去线下买咖啡，那你就告诉他你是咖啡、价格相对便宜、也有品牌力，消费者就会买你。

雀巢大罐装速溶咖啡

图片来源：天猫@雀巢官方旗舰店

乐乐：还有一个典型的消费场景是，在高线城市的市场，大家逢年过节会买雀巢大罐装的速溶咖啡用来送礼。

老刘：对，雀巢就是通过这个场景切开的。蛮有趣的，大家会觉得咖啡是个洋玩意，用来送礼有面子。

乐乐：上次我们聊下沉咖啡市场的时候也提到，精品速溶咖啡更像一个后咖啡市场，在瑞幸这批饮品化、奶茶化的咖啡教育大众之后，大家才会选择挂耳、咖啡液这类更纯粹的、更靠近黑咖的咖啡产品。这也是精品速溶咖啡目前增速放缓的核心原因——受众规模还是比较小。

Eason：是的。所以在下沉市场，卖得最好的依然是雀巢。糖真是世界上最好的生意。

雀巢上世纪八九十年代刚进入中国的时候，它的slogan就叫「味道好极了」。当时国内物资匮乏，雀巢的咖啡既含糖，又含植脂末、香精，冲出来的味道对于国内消费者来说是非常香的。而且它是舶来文化，老外都在喝，大家就拿它送礼。确实很有意思。

二、线下竞争格局

大队长：那么当线上那批咖啡品牌进入线下这个简单粗暴的市场时，会遇到什么新的困难？毕竟它们在线上的增长天花板已经很明显了，必须面对线下战事了。

老刘：线上有一个画像很清晰的用户人群，它虽然适合新品牌起盘，但要去接触更广阔的人群就成了难点。线下的人群是鱼龙混杂的，有大学生、也有中老年人，不像线上平台那样聚焦于白领和精致妈妈。线上品牌吃惯了一类人群之后，能不能适应线下卖场那种货架空间？我觉得蛮难的。毕竟白领和精致妈妈这类人群在中国只是金字塔腰部的一小部分，品牌要想做大，还要从慢慢往塔的底部渗透。

乐乐：Eason做过头部咖啡品牌的线下生意，能从基本面上介绍一下速溶咖啡线下竞争格局吗？

麦斯威尔咖啡

图片来源：微博@麦斯威尔咖啡中国

Eason：雀巢依然是老大哥。之前有一家叫「麦斯威尔」的速溶咖啡品牌，早期竞争力很强，但现在几乎已经全线退出中国市场，我们也不知道具体原因。以永辉超市为例，麦斯威尔所有产品都下线了，只剩下雀巢一个大盘。

白咖啡也是一个重要的细分品类，以益昌老街、旧街场这些东南亚品牌为代表，这批品牌在线下也有每年约10亿的份额。

国内新锐咖啡品牌的话，很多品牌在线下都有所尝试，比如永璞在沃尔玛、盒马、叮咚买菜等渠道都有布局。只是，在二三四线城市还很少看到这些品牌。大家都还在探索怎么走线下的路。

乐乐：也就是说，新锐咖啡品牌还没有像雀巢那样，建立起覆盖各线城市的深度分销网络，大家还是局限在现代渠道，而且是合作层面上的。这些渠道做起来相对简单，比较好入门。

你现在做的品牌进入线下的时候，会遇上雀巢吗？如果碰到过正面竞争，你们的效果如何？

Eason：只要进入线下就会遇到雀巢的，有趣的是他们不care（笑）。他们的市场太大了，完全不关注你。如果你在线下一年能做个几十亿，他们可能会看你一眼，关注你一年。但你一年可能也就一两亿、两三亿的，他们可能会想，如果关注你，万一你两三年后不在了怎么办？

乐乐：目前线下是增量市场还是存量市场？如果是增量市场的话，你们在线下抢夺的可能不是雀巢的用户，而是新增的用户。

Eason：既有存量市场也有增量市场。

以前雀巢在全渠道都是很强势的，但随着时间的推移，现在并不完全是这样了。这要感谢元气森林，它给了消费者关于0糖0脂0卡的教育，越来越多消费者对健康有了更大的需求。存量市场里，因为元气森林这一波市场教育，雀巢的市场份额在下降，每年有大概3%-5%的下跌。

增量是来自于瑞幸、幸运咖教育了更多用户开始喝咖啡，加上咖啡自身的上瘾性，咖啡赛道是一个可以长期滚雪球的赛道，可能每年有10%-20%的增长，分摊到线下也有不小的增长体量。

乐乐：你之前提到过说，你们曾经进入过一个渠道想要抢夺雀巢份额，但最后雀巢的份额没有被撼动，被撼动的是第二名到第十名的咖啡品牌。

Eason：雀巢和渠道的采购关系太好了，只要他们的销售受到影响，他们就会跟采购沟通，通过做活动、拿更多曝光位等各种动作来提升销售额。

乐乐：它整个分销网络在广度和深度上都有特别扎实的基础，包括其中的人情关系、跟终端老板的沟通频次这些。目前来看，新品牌还是很难撼动它的基本盘的。

Eason：甚至我们圈内都知道，雀巢的管培生或者其他前员工在市场上都是很有价值的，因为雀巢那套培训体系确实非常专业。

老刘：有些咖啡品牌把开店作为走线下的第一步。消费者对它们印象更深的是它的联名店或主题店，还没有认知到可以在线下渠道买到它。

Eason：线下的生意模式是非常重运营的。以农夫山泉为例，它去年卖了290多亿，这是基于它有200多万个网点、2万多个员工。任何一个新消费品牌想在线下发展成这个样子，都需要10年、甚至20年以上的耕耘。靠咖啡馆先撬动一个城市的消费人群，可能是效率更高的方式。

瑞幸咖啡

图片来源：微博@luckincoffee瑞幸咖啡

乐乐：所以，瑞幸也是在给行业做贡献。

Eason：瑞幸是行业之光。举个例子，我们以前推阿拉比卡的时候，消费者的感知度是很低的，但当瑞幸推阿拉比卡之后，整个行业都在提阿拉比卡了。

老刘：瑞幸自己的零售咖啡也卖得很好，据我了解，销售量不比三顿半少。

Eason：瑞幸的线上销售额在今年三八妇女节期间提上来了，抖音上的涨势也非常好，我们圈内也挺震惊的。回过头来总结，这可能是因为咖啡是一个很重品牌的品类，品牌影响力对于销售额会有很大的助力，无论线上还是线下。

乐乐：之前有咖啡品牌告诉我们，2022年，瑞幸在抖音上的销路就超过了10亿。他们还提到，在抖音卖得比较好的咖啡品牌，要么是像瑞幸这种品牌力特别强的；要么就是特别便宜的，比如肆只猫可以卖到6毛钱/支，比雀巢还便宜；再要么就是主打功效的品牌，比如减肥黑咖或者特别好喝的奶咖。他们认为只有这三类能打开抖音这个渠道。

大队长：这里面还有一个有意思的思路。像瑞幸这样的品牌，它在下沉市场的门店已经让它立住品牌了，那下沉市场的消费者如果想囤咖啡，就会选择瑞幸。咖啡从现制到即饮和速溶，会产生一个「大牌同款」的概念。

之前星巴克、Costa也喜欢打「xx门店同款配方」的标签，这样它的即饮咖啡就能卖得很好，瑞幸也用了这个思路。三顿半、永璞这些新锐品牌就用不了。

老刘：现制和速溶一定程度上可以相互替代，但从门店带走一杯咖啡和自己泡一杯咖啡，这两个场景分得还是比较开的。

门店平替咖啡攻略

图片来源：小红书截图

乐乐：我是咖啡的重度消费者。我发现我和身边的朋友因收入和经济形势不那么稳定而消费降级之后，「门店平替」就是一个很好的场景。小红书上也有很多教你在家里做大牌平替的攻略。这个时候，门店的咖啡消费就更偏社交属性了，要么是跟朋友、同事一起点，要么是当我需要一个跟人社交或者谈事的空间的时候，再要么是当我想喝新的手法或豆子做出来的新品手冲咖啡时。

从我的消费体验来讲，「门店平替」的速溶咖啡对于大家，尤其对重度咖啡消费人群来说，还是具有刚需性的。

Eason：从咖啡的市占率来考虑，这个话题就很有意思了。我最近刚看到一个数据，中国人均消费咖啡杯数是9杯/年，而一线城市的人均杯数是300多杯/年。一线城市的重度咖啡消费人群，很可能在一段时间内，一天要喝两三杯咖啡。

零售咖啡和现制咖啡有趣的点就在于此。举个例子，我在家一分钟之后就要开会了，很难出门买一杯咖啡，叫外卖又要等半个小时，这就是零售咖啡的场景需求点。如果你一天喝三杯咖啡，早上在家喝一杯，中午点一杯外卖，下午犯困的时候再冲一杯零售，这样一来现制场景和零售场景是完全不冲突的。

从这个角度来看，如果人均消费咖啡杯数达到300杯以上，无论是现制还是零售，都会有很好的发展。这是两者共生的环境。

老刘：当咖啡从一个时髦饮品变成日常饮品时，它就会渗透到消费者生活里的更多场景里。如果需要社交场景，大家可能就会去门店，如果纯粹是喝一杯咖啡提神，可能就会在网上、在门店买，然后在家或在办公室冲来喝。这样场景就延伸得更广了。

三、开拓线下渠道

大队长：咖啡的消费场景越来越丰富，也会影响产品策略和渠道策略。正好我现在做的就是咖啡品牌，包括咖啡豆、挂耳、冻干、RTD拿铁等不同细分品类。我发现，包括加油站场景、学生和白领的提神场景、即饮场景、居家饮用场景等，不同场景的产品策略可能是不一样的。比如，挂耳是要卖给更精致、想要买咖啡豆平替的人群；咖啡豆则卖给专业玩家；风味拿铁饮料就会更多地推荐给25岁以下的学生群体，他们有提神的需求，同时爱喝饮料。根据人群画像，品牌可能会定制相应的产品策略和渠道策略。

雀巢这样的王牌老大可能已经摸透了所有场景的人群，它可以在各种场景里卖相应需求的产品。新品牌就很难做到这种程度的渠道覆盖。如果一个新锐咖啡品牌想要去往线下，是否有一种逐步渗透的策略，让它在线下既能触达线上原有的用户，又能接触新的用户？

元气森林0糖0脂0卡饮料

图片来源：微博@元气森林官方微博

Eason：我们前面提到，元气森林市场进行了0糖0脂0卡的教育，尤其是一二线城市。反映到咖啡渠道就很有意思了，盒马、沃尔玛、山姆这类一线城市大卖场，以及一些现代渠道，它们对雀巢的需求不那么高了。我们去盒马的时候经常看到，雀巢的很多产品都放在货架左下角或右下角，而不是最中间这种人们视线平移过去就能看见的黄金位置。我们和一些外企渠道沟通时，他们说，「终于遇到你们了」，真的是苦雀巢咖啡久矣的感觉。所以，新消费品牌进入以雀巢为巨头的市场时，一线城市是很好的切入点。

另一个切入点是现代渠道。一方面，现代渠道的效率很高，它们都是NKA或者CVS这类全国连锁。以盒马为例，你跟盒马谈好合作，就代表你在全国有300多个网点了。另一方面，它们的目标用户类似于元气森林的用户，更注重健康。

还有一些O2O渠道也可以尝试，包括叮咚、朴朴、美团等，这一块永璞做得还不错。这些O2O渠道也是通过互联网兴起的，依托App与消费者进行沟通，所以他们的市场部反应速度更快。新消费品牌的市场部和它们的市场部对接，可以合作玩联名，或者是线上线下的联动活动等。O2O渠道和现代渠道，是新锐品牌会迅速进入的渠道，不仅仅是咖啡品牌。

先主攻现代渠道和O2O渠道，再逐步进入传统渠道去跟雀巢竞争，包括夫妻老婆店、批发零售市场等。之前看到一个数据，目前现代渠道有30万个左右的网点。如果能把这30万个网点铺满，有一定的销售额，那利润也是很大的。

到了向传统渠道那几百万个网点过渡的时候，可能就要学着像农夫山泉这样的老大哥一样做渠道深耕了。他们也是从10万个网点、100万个网点，这样一步步涨到200多万个网点的。这就要交给时间了。

老刘：线下这个市场是偏线性增长的，你要做100万的业绩，就要配一个人。

Eason：对。线下有一个很关键的指标叫「人效比」，就是每个销售人员带来多少销售额。线下非常依赖销售业务人员以及对经销商的拓展和维护情况。

大队长：这是一个需要耐心、需要消费者自我成长的过程。传统渠道经销商也需要慢慢接受新事物，才能开始接受更多新品牌。

老刘：我前段时间做业务的过程中有个体会。非一二线城市的经销商，其实基本上不怎么上网，他们关注的更多是比如隔壁超市或者同城市其他门店哪些卖得好。作为新品牌，要让他们接受你，你还是要跟他们去喝酒之类的。

大队长：它更多的是人情生意。

老刘：我们跟一些项目聊的时候，他们也会提到，线下比想象中难很多，可能会有很多坑。你们在铺市场的过程中遇到过吗？

Eason：坑非常非常多。因为它是人情生意，你需要跟经销商对点、对时间，沟通成本越来越高，坑也越来越多。

从大方向来看，主要看公司是否支持。新消费品牌过往大部分业务都来自线上，所有部门和组织架构也是服务线上销售的，但线下销售和线上销售非常不一样。得到公司支持是做好线下的第一步。

举个例子，线上快消品有一个发货原则叫「先进先出」。线上发货，你可以把效期好的放在仓库，把相对临期比如效期还剩半年的产品发给消费者。消费者一看，生产出来也就四五个月，还好。这是线上的逻辑。

如果是线下，所有商超、便利店都要求产品在保质期前1/3。如果你不是一开始就跟产品部门、物流供应链部门打好交道，他们很可能会把临近保质期前1/3的货发过去。物流过程中，比如说货在路上堵了，耽搁个10天15天，日期可能就过了。你就得退货，这就产生了大量的工作成本。

老刘：这是从组织架构层面来说的，品牌需要有一套专门的架构去服务线下的特殊性。

Eason：对。另外就是产品方面，最好的方式是线上线下分品。现在的消费者有着很强的比价逻辑，如果产品在线下的价格和线上一样，到了大促的时候，平台都会有自己的补贴券，到时你的产品就会严重破价，直接对线下造成非常大的冲击。

我认识的一个经销商就是这样，他之前接了鲨鱼菲特，早期卖得很好，利润也很高，确实赚了两年钱。随着鲨鱼菲特业务不断扩张，产品开始滞销，他们不得不通过线上618、双11降价。线上降价之后，线下的采购就要求价格必须跟着降，否则就要把它踢出去。他也没办法，只能低价跟，相当于亏本甩卖了。两波大促过后，前两年赚到的钱都赔回去了。

乐乐：也就是说，一些线上的新品牌进入线下时，会遇到多渠道运营带来的价盘混乱的问题。一开始就为不同渠道定制不同产品或不同规格的产品、把价盘给区别开是相对一劳永逸的解决方案。

Eason：对，早期可能很难分开，可以从包装做起，改个名称或者改个颜色，再逐步为线下定制专属产品。这样采购就不会把线下产品跟线上的比价了。

线上转线下是一个长时间过程，不是一蹴而就的。一开始就带着分品的意识，会让你绕过很多坑。

乐乐：今年线上电商平台之间的价格竞争也越来越激烈，每个平台都希望品牌给出最低价，加上线上本来就是大促驱动型的销售更多，很容易破价。这种低价竞争的环境下，线上线下价盘的区分，确实是从一开始就要思考清楚的基础问题。

四、投入与产出

老刘：我们跟一些项目聊的时候，他们会强调进入一个线下渠道的投入产出比。进入线下渠道有需要条码费、进场费之类的投入，你们怎么跟渠道沟通这些问题？

Eason：你可以把条码费理解为线下的流量费。线下是个好生意的本质原因就在于此。在线上，你每做一次活动都要买流量，流量还越来越贵。但在线下，对于一个产品，你只需要付一次条码费，通常每个SKU的条码费是20-400元，甚至很多渠道是免费的。

盒马里的咖啡货架

图片来源：小红书@如果花花

盒马这类渠道就是免费的，全家、7-11、罗森这些CVS是20-100元，永辉、大润发这种NKA是100-200元。条码费有一定行业标准，标准来自于渠道的销售效果。每个渠道都有历往每个细分类目的销售数据。

条码费的沟通有几种形式。第一种针对直营渠道，你直接跟渠道方去谈，一些渠道可能会给你优惠。比如盒马就可以给你免费，只要你和它做一些日常活动，给它一些宣传上的支持。像永辉、大润发、沃尔玛这些渠道，也可以看看能不能和他们联动做活动，他们也会条码费上给一些支持。

第二种是通过经销商进渠道。跟经销商就有很多谈判空间了，因为很多经销商跟渠道合作了很长时间，跟渠道内部关系非常密切，那他就可以拿到很多优惠。品牌方和他们沟通的时候，就可以做一些协商。

一种做法是，你把钱给经销商，原价400块钱的条码费，通过这个经销商可能就降到200块了，这就省了200块。另一种做法是，你强势一点，你跟经销商说，如果想做我的生意，这个条码费你自己付，然后你用货来抵这个条码费。经销商自己会判断多久之后能赚回这个钱，可能就会妥协。这是一个博弈的过程。

老刘：这就跟线上有很大差别，线下的条码费是可以去动态博弈的，并不是一条卡得很死的线。

Eason：有些渠道更强势，沟通的难度也更高。举个例子，我们之前打算进华东和西区的大润发，两者的条码费一样，但是华东大润发就很难谈。因为它算是行业标杆，你的产品只要进入就能卖得很好。其他地区的大润发相对弱一些，我们沟通的效率就会更高，成本也相对低。

乐乐：总结一下就是，品牌可以靠强势的渠道来撬动品牌优势，再靠其他的渠道来盈利。一些饮料品牌也跟我们说过，进入CVS要交很高的通道费，还要打点人情关系，成本是非常高的。但只要进去了，他们可以靠这些渠道的杠杆进入别的渠道，靠别的渠道赚钱。

品牌在线上是通盘去打的，只要投橱窗、投信息流广告就行，它把大家拉在同一水平线上。线下就特别复杂，不同渠道的打法不一样，同一渠道在不同地区的打法也不一样，甚至根据你接触的经销商的不同，做法也不一样。

Eason：确实。我们之前在武汉遇到一个经销商，他在衡量一个产品的时候，像老刘说的，不会上网看小红书这些平台，他会看这个产品在盒马这些渠道卖得如何？他通过自己的资源拿到这些数据，看到盒马上的销售好，他就进了。全国性的NKA确实有标杆效应。

老刘：条码费是一笔对渠道的前期投资，这笔投资怎么收回来？

Eason：看经销商或渠道方的进货情况。线下赚钱的本质就是把产品卖出去，然后靠经销商持续进货。如果在好的渠道每个月能产生稳定的销售额，就证明这是个好生意。你只需要一个销售人员和经销商或者平台维护好关系，让他们每个月进一定量的货，产出就会很稳定。根据出货额度和毛利、净利，基本上就能算出来每个月赚多少钱、多长时间能收回成本。

乐乐：Eason有提到，仅看出货额是有问题的，还要关注PSD（注：单店日均销售）。这两者关注的维度差异是什么？

Eason：线下的核心在于两点，一个是网点数，另一个就是PSD。所有线下生意的本质都回归到这两点。对于网点数，你可以通过扩招销售人员、拓展经销商来实现。

而PSD是真正考量你的产品在线下能否卖好的指标。现在很多平台有关于PSD的标准，如果产品的PSD没达到一定数量，它会在一段时间后下架你的产品，那你的条码费就白交了。

要提升PSD，就要拆解线下生意。线下生意有好几个阶段。以新品牌的启动期为例，你进入渠道之后，肯定会有促销。像NKA就会有堆头，你在堆头里放了几百箱货，如果你不关注销售，五六个月过去之后，就会面临大量退货。

所以，很多新消费品牌进线下时，都要先测模式、测网点，看到PSD有显性增长后才会开始大规模扩张。一定要关注PSD。只要你货卖得好，所有人都会来找你；反过来，如果你卖的不好，你给经销商再多政策，都只能产出短期效果。

乐乐：PSD相当于线上的ROI或者动销。

老刘：如何提升线下的PSD？

Eason：方法很多，要综合各种因素来考虑。从大的层面来说，最简单的是提升品牌力，做marketing、做代言、做体育赛事赞助等等，提升知名度，消费者感兴趣了就会去买。

从小的层面上看，可以在每个渠道做一些活动，参与它们每个月的促销活动，这样一来也可以获得流量支持。或者，你设计一些跳跳卡之类的物料，提示消费者来买你的产品。

回到产品这个源头，像华与华之前说的，对于快消品来说，包装就是核心。好的包装本身就是一个销售员，能够帮你卖货。

乐乐：Eason之前在的品牌有没有发起过以PSD为主的线下战役？

Eason：都有做。在品牌早期的时候，我们会去不同渠道做A/B test。比如，我们在A点位设计一套话术和推广物料，B点位设计另一套，一个月后再来看哪个效果好。我们也会对消费者和促销员做访谈，看哪句话消费者听了感兴趣、哪句话消费者听了想要买来试试。