探究美国速冻行业发展演变：差异与启示

速冻食品

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美国外出就餐占比持续提升、饮食结构简单，速冻食品渗透率高。美国外出就餐自1950s占比持续提升，经济、人口、技术因素驱动餐饮行业持续增长，美国餐饮协会预计2023年美国餐饮行业收入达到9370亿美元，而2022年其人口仅为3.3亿人。美国居民饮食结构、烹饪方式简单易于标准化，速冻食品渗透率更高。根据《美国速冻食品发展近况》（郭予信，1995年）和Frozen&refrigerated Buyer，美国速冻食品成长期1957-1987年产值CAGR为8.7%，2022年冷冻+冷藏食品产量1966万吨，人均速冻食品消费量接近60kg。30年成长期来源于人口增长、快餐业发展、城镇化等因素。

B端：餐饮供应链体系成熟，集中度高。餐饮仍是最为重要的驱动因素，我们选取供应链企业Sysco和生产型企业Tyson进行分析。1）综合供应链企业：从供应商视角来看，与Sysco合作能够覆盖广泛的客户群体，并且通过Sysco全国物流仓储体系节约物流费用。小型生产企业可以通过给Sysco自有品牌代工扩大收入。2）生产型企业：Tyson渠道BC兼顾。早期以零售商为主要销售渠道，1980s抓住业务端发展机遇，又通过收购整合向下游深加工、包装肉制品延伸，全产业链布局。

C端:美国家庭端速冻食品消费习惯成熟，收购整合搭建多品牌矩阵。C端集中度高，Conagra、雀巢通过收购整合搭建多品类、多品牌矩阵。Conagra策略上聚焦高附加值优势品类，通过收购打造密集产品及品牌矩阵，包含100多种调理食品品牌。渠道端80%在C端，从KA商超等大型零售商发轫，并向专业零售店、便利店及线上零售等新渠道发展。

差异与展望：我国速冻食品的出身发展条件不及美国，但道阻且长、行则将至。美国速冻食品发展具有得天独厚的优势条件，从发展阶段看我国仍处于成长期。对于中游制造企业而言，上游农业不标准、配套设施和流通渠道不完善、下游餐饮不成熟是制约其发展的阻力，承担了较高的冷链物流成本、以及花费大量人力财力建设渠道和经销商。启示：我们认为我国速冻行业B端未来或将走向分化和集中，客户与场景导向；C端消费者习惯及品牌培育需要过程；成长路径是成为细分品类冠军+收购整合。随着行业发展，挑战与机遇并存，顺势而为抓住行业变迁的企业方能保持增长。

风险：疫情反复风险，需求恢复不及预期，行业竞争加剧，食品安全风险。

一、美国速冻食品复盘：长坡厚雪，BC双轮驱动

（一）从美国的饮食习惯说起

开篇我们首先对美国人的饮食消费习惯进行分析，主要回答以下几个问题：1）美国人更愿意在家吃饭还是外出就餐？2）美国人饮食结构是怎样的？速冻食品的渗透率有多少？3）在家吃饭的美国人从哪里购买食材？通过对这些问题的理解有助于我们去理解中美速冻行业的差异。

1、美国人更愿意在家吃饭还是外出就餐？

“外出就餐”自1950s年代占比持续提升，2013年超过“在家吃饭”。美国食品消费可分为在家吃饭（Food At Home）和外出就餐（Food away from Home）两大场景，USDA数据显示2022年不含酒类名义口径行业总规模2.39万亿美元，1958-2022年CAGR为5.6%，其中在家吃饭、外出就餐规模分别为1.05万亿美元、1.34万亿美元，1958-2022年CAGR分别为4.7%、7.0%，规模占比从1958年的75%、25%发展至2022年的44%、56%。如果考虑在家吃饭、外出就餐消费占个人总消费支出比重，外出就餐一直保持平稳，说明随着收入和生活水平提升，人们会花相应比例更多的钱在外出就餐上。美国餐饮行业的持续稳定增长，是速冻食品行业发展的重要前提。

美国食品消费中外出就餐支出占比持续提升

可支配收入增长、女性劳动参与率提升、基础设施更加便捷支撑外出就餐增加。经济，人口和技术三重因素驱动美国人外出就餐消费增加。

经济因素。1）收入水平更高的家庭外出就餐占比更高。美国人均可支配收入1948-2017年CAGR为5.22%，其中2017年达到44107美元。2014年，收入最高的五分位家庭外出就餐支出比例最高，为43.7%，中间五分位家庭为38.1%，最低五分位家庭为31.0%。随着收入提升，美国人外出就餐消费支出比例也逐渐上升。2）城镇化率水平提升为外出就餐提供了基础。美国城镇人口占比从1790年的5.13%上升到2020年的82.66%，城镇化使商场成为较大的流量汇集地，餐饮业随之发展。

人口因素。1）女性劳动参与率提升亦是外出就餐占比提升的重要因素。美国女性劳动参与率从1948年的32.66%上升到2020年的56.20%，居家烹饪时间减少、外出就餐增加，各类餐厅丰富菜单、改善风味以吸引女性消费群体。2）家庭小型化居家烹饪不再经济。美国家庭平均人数从1960年的3.2降至2022年的2.5，家庭人口多外出就餐的花销越大，家庭小型化后居家烹饪反而不经济，外出就餐门槛逐渐降低。3）老人和儿童家庭居家消费更多。根据USDA，2005年到2014年美国非老年家庭外出就餐支出平均比老年家庭高9.8个百分点，无儿童家庭平均比儿童家庭高1.76个百分点。

经济、人口和技术三重因素驱动美国人外出就餐消费增加

技术因素。1）汽车注册量和公路里程快速上升。美国机动车注册数从1900年的8000辆攀升到2016年的2.68亿辆；公路里程数从1900年的232万英里攀升到2009年的407万英里，交通便利带来的流动性促进居民外出就餐消费。2）新设备和食品加工方法迭代发展。冰箱、自动烤面包机、电动搅拌机、不锈钢餐具、洗碗机、传送带等新设备的出现有助于快速备餐，推动餐饮业提升效率和吸引力。

2、美国人饮食结构是怎样的？速冻食品的渗透率有多少？

美国的饮食结构、烹饪文化比较单一，易于标准化。2014年预制食品在美国整体饮食结构中占比为7%左右，在在家吃饭中占比约14%左右。美国饮食结构中，蔬菜、肉类、谷物类、奶类、水果、蛋类分别占比37%、19%、17%、14%、9%和4%，其中肉类主要为鸡肉、牛肉、猪肉，分别占比33%、27%和24%，合计84%；蔬菜、水果合计占比46%，种类相比于国内更为简单。

1）鸡肉人均消费量占比高，原材料来源高效稳定。2019年美国人均肉类消费量约占总食品支出的1/5，而其中鸡肉人均消费量在肉类中的占比从1909年的9%攀升到2019年的33%。与牛肉和猪肉等其他肉类相比，鸡肉养殖周期更短，单价更低，且所含热量更低。鸡肉所具备的健康性、饲养性价比以及价格的稳定性使鸡肉成为美国快餐业标准化食品快速发展的重要原材料之一。

2）蔬菜品类少，冷链及保鲜技术发展水平高，加工难度低。国内常用蔬菜品类约150-160种，而美国饮食结构中常用蔬菜品类仅十余种，降低了净菜加工的难度。除此以外，美国的冷链技术及保鲜材料研发水平较高，可以实现冷链运输从原材料采摘、加工到配送流通的无缝衔接以及相对较长的保鲜期。美国人均蔬菜消费量从1940年291磅提升至2010年的390磅，其中冷冻蔬菜从0.6磅提升至71.5磅，占比提升至18.3%。

3）连锁餐饮产品标准化程度高，特色饮食文化孕育成长土壤。美国连锁餐饮20强的产品多为三明治、汉堡、披萨等易于标准化的品类，较高的行业集中度也为美国冷冻食品行业的大单品诞生孕育了基础。究其原因，美国饮食文化和中国相比相去甚远，从饮食偏好，饮食结构，代表菜系到代表菜品均有较大差异，因此也决定了美国饮食标准化难度较低。

预制食品支出占比在7%左右，占在家吃饭支出在14%左右，且年轻一代、低收入群体对于预制食品的接受度更高。从预制食品支出占比来看，千禧一代（出生于1981年至1996年之间）的渗透率最高，平均每个收入组别的渗透率可以达到7.5%，而传统一代（生于1946年之前）的渗透率最低，均值约为6.6%。另外，随着收入的上升，除千禧一代外，其他年龄组别的人群的预制食品支出份额均表现出下降趋势。

千禧一代预制食品渗透率高于传统一代（2014年）

2014年美国居民即食、即热食品支出约15%

3、美国人从哪里购买速冻食品？

从消费终端看，外出就餐主要包括全面服务餐厅、有限服务餐厅（快餐、轻餐等）、零售店等，2022年占比为34%、35%、11%，合计达80%；在家吃饭主要为杂货店（包括超市等，不包括便利店）、仓储会员店、其他类型的商店和餐饮店等，2022年占比为54%、22%、10%，合计达86%。USDA数据显示，美国全服务餐饮CR5、CR10分别为13%、20%；有限服务餐饮CR5、CR10分别为35%、49%；按销售额口径2022年美国餐饮连锁化率达58%，其中全服务、有限服务餐饮连锁率分别为38%、77%。美国零售业CR5、CR10为31%、41%，其中杂货零售商（Grocery retailer）CR5、CR10为49%、60%。更高的连锁化率和集中度，有利于上游食材的标准化供应。

（二）美国速冻行业发展历程：餐饮+零售共同驱动成长

冷冻食品行业起源于美国，自1923年速冻食品之父Clarence Birdseye创建第一家冷冻鱼片公司开始，美国速冻食品发展百年。但真正进入发展快车道源自于二战之后，我们将美国二战后速冻食品的发展分为以下三个阶段：

1、导入期：特种及政府引导推动行业进入导入期，1942-57年速冻调理食品销量CAGR35.9%。二战间马口铁短缺抑制罐头行业，速冻食品获得发展，战后在政府引导、技术革新、营销创新下，1942-57年速冻食品整体销量CAGR15.8%，期间速冻调理食品开始发展，1942-57年CAGR达到35.9%，但1957年预制食品销量占比也仅为冷冻食品整体的9%。

2、成长期：零售、餐饮发展驱动行业进入成长期，1957-87年速冻调理食品销量CAGR 8.7%。1950年代美国连锁快餐获得快速发展，速冻调理食品以其便捷性获得发展机遇。进入1960年代后，随着连锁超市以及终端冷柜的普及，速冻调理食品在家庭端亦开始放量。1957-87年间速冻行业销量CAGR放缓至5.2%，速冻调理食品则保持8.7%的较快增长。

3、成熟期：经济增速放缓行业进入成熟期，1990s年速冻调理食品销量CAGR为1.1%。随美国经济增速放缓、连锁快餐行业进入竞争期，速冻食品行业亦进入成熟期，整体销量以及速冻调理食品增速均保持在低个位数。根据欧睿数据，2008-2022年速冻食品销售量CAGR为1.0%。

1957-1987年美国速冻调理食品成长期销量复合增速为8.7%

为什么美国速冻食品从1950s可以保持长达30年的成长期？进入1950年代，随冷冻技术被优化提升，罐头厂商等企业纷纷进入市场，同时零售和餐饮发展、广告宣传等普及亦加速产品普及和发展，行业进入快速发展阶段，前后经历达30年的成长期，主要由于：1）持续30年的宏观经济、人口、政策支撑；2）B、C端均有宽阔渗透市场；3）品类扩张、持续丰富。

1、宏观经济、人口、政策支撑：1）经济上来看，经历二战后重建经济保持快速增长，居民消费能力提升；2）从人口看，1946-64年新生婴儿潮达到7900万人，至1960年代开始逐步成人贡献消费能力；另外一方面，女性劳动参与率提升亦推动外出就餐以及家庭需求便捷化，3）从政策看，1967年最低工资法案通过，人工成本上升、冷链技术在餐饮行业进一步渗透普及。

美国60-90年代经济、人口、政策等发展推动速冻调理食品行业持续扩容

2、渠道：B端与餐饮息息相关，C端具备消费基础，根据欧睿2022年美国Foodservice、Retail销售量占比分别为57%、43%。1）B端：外出就餐增加、餐饮连锁化率提升，推动速冻食品需求。1957-87年居民外出就餐占比从25.2%提升至1987年的42.5%，期间餐饮行业收入复合增速达8.4%。大型连锁快餐企业肯德基、麦当劳、赛百味等于1950-60年代成立，同日本1990年代经济泡沫破裂后餐饮行业增长停滞不同，美国经济保持增长，居民收入提升为外出就餐占比持续提升提供了支撑。2）C端：家电普及、商超发展、城镇化下家庭便捷需求提升。20世纪中叶冰箱在美国城、乡家庭渗透率即已达90%、80%以上，1985年美国烤箱普及率达98%，其中电烤箱普及率达62%。同期沃尔玛于1962年成立并快速扩张，Kroger、SuperValu等大型商超企业通过并购等方式扩大规模，零售行业亦快速发展。另外1970年美国城镇化率达到73.6%，且郊区人口超过城区，速冻食品能够满足家庭低频大量囤货需求。

3、产品：技术进步、产品创新，美国速冻调理食品品类丰富，1999年品类达2200个。1）技术进步。B端连锁餐饮在麦当劳QSC标准影响下，品牌和供应商持续研发迭代提升供应标准化能力，C端产品从食材向预制食品延伸，在健康、美味的品质需求下持续创新。2）品类丰富。自1942年美国速冻调理食品开始发展，至1999年品类已经达到2200个，据《美国速冻食品发展近况》（郭予信，1995年）数据，美国1992年速冻调理食品产量是1942年的1301倍，远高于同期其他冷冻食品的产量增速。

（三）竞争格局：美国速冻行业B、C端集中度均更高

1959-2020年，速冻行业CR4保持35%-40%之间，细分市场集中度更高。根据美国联邦贸易委员会1962年的报告，1959年美国速冻食品零售市场CR4为39%，至1980年代后期CR4为40%左右。根据IRI数据，2020年美国速冻零售市场CR4为35%左右。考虑不同数据来源口径偏差，我们认为美国速冻食品市场CR4稳定在35%-40%之间。

美国冷冻食品行业C端竞争格局（2020）

1980年代末美国速冻食品CR4约40%

1、为什么美国速冻食品C端集中度较高？

美国家庭速冻食品消费习惯成熟，因而品牌意识更强。头部企业通过广宣+研发在细分品类具有品牌认知度。经历1930-40年代产品初步创新、渠道模式初步打磨后，1940-50年代入局者增多，随冷链运输和终端冷柜成本降低得到普及，速冻食品在C端快速发展，1955年C端收入占比达到79%，速冻食品消费习惯逐步成熟。早期进入行业的头部品牌，通过低价+高费用的模式培育品牌、构筑壁垒。根据美国联邦贸易委员会1959年对270家冷冻食品企业的调查报告：第一梯队101家，销售额占比行业53.2%，建立于1940年以前，多为罐头制造企业多元化发展进入行业；第二梯队75家，销售额占比行业31%，建立于二战后1945-49年；第三梯队67家，销售额占比行业7.8%，建立于1950-1959年，规模小且专业化经营冷冻食品，生产一种或者几种产品，多为区域性中小企业。

1960年代之后，资本驱动、龙头并购整合。1960年代美国速冻食品行业便开始并购整合步伐，1960年企业数量增加至300家，期间发生62次收购事件，且多为龙头所为。1980年代末，速冻企业数量达到1500-1600家，头部品牌被雀巢（收购Stouffer）、金汤宝（收购Swanson）、康尼格拉（收购Banquet）等巨头并购。而中小企业更多供给餐饮服务商、区域零售或者聚焦特定品类。随餐饮连锁化以及生产、流通的进一步分工，亦诞生一批专业化能力强的制造商，如随麦当劳成长为速冻土豆产品头部企业的辛普劳（Simplot）、肉品生产商铭基（Keystone，被Tyson收购）、烘焙生产商怡斯宝特（East Balt，被Bimbo收购）等。

2、预计美国速冻食品B端集中度较高

需要特别指出的是，经过多年发展，美国餐饮供应链生产、流通、餐饮各环节分工专业化。限于美国餐饮供应链中餐饮服务商数量庞大、地位显著，2021财年Sysco在餐饮服务市场中市占率达到17%，是第二名US Food两倍，CR3市占率约为32%。但由于餐饮服务商供应商多元且还包含自有品牌，无法准确测算出B端速冻食品的市占率。

下游餐饮及流通渠道集中。美国从速冻厂商到餐饮之间的流通，主要通过各类餐饮服务商进行，2014年宽线分销商、窄线分销商、专营分销商、现购自运及仓储店分别占比38%、35%、17%、10%，B端流通渠道更为集中。

渠道和餐饮自有品牌较高。知支之餐饮数据显示，美国餐饮上游食材供应中42%是由食材分销商自有品牌以及连锁自有品牌，而C端零售商自有品牌仅占比18%。

B端更多看重质量和价格，厂商更多在细分品类上发力。生产企业更多聚焦研发、生产，深耕某一细分品类，如鸡肉、土豆、蔬菜等。Tyson在鸡肉品类纵向整合发展，收购了麦当劳供应商铭基(Keystone)，辛普劳(Simplot)、麦肯(McCain)、蓝威斯顿(Lamb Weston)在土豆行业深耕，Talor Farms在高附加值值净菜方面深耕等。

随麦当劳发展而成长的食品企业

二、B端：餐饮供应链体系成熟，分工明确

美国餐饮供应链体系成熟高效。1970s随着上游农产品及食品加工行业成熟，冷链及公路物流行业的快速发展，以及下游餐饮行业持续扩容、连锁化率提升，美国餐饮供应链企业发展迅速。2013年美国餐饮供应链市场规模达到2310亿美元，有超过1.6万家餐饮服务分销公司，截至2022年市场规模达到3450亿美元。

美国的餐饮服务分销商可以分为四类，分别是：

1、宽线分销商(Broadline distributors)：品类丰富、一站式采购，全国跨区域配送，提供自有品牌及各类服务，客户多样化，如SYSCO。

2、窄线分销商(Specialty distributors)：单一或几个品类分销商，比如水产品、肉类、乳品烘焙分销商；或聚焦某一类菜系，如意大利菜。

3、专营分销商(Systems distributors)：客户定制化，SKU数量少或专门给单一连锁客户服务，如美国夏晖是为麦当劳而创立的食品配送商。

4、现购自运及仓储式门店(cash-and-carry and club stores)：自助式购买及运送，主要为满足采购体量较小的个体餐饮商户。

美国餐饮企业通常选择一个或多个类型的经销商合作，以匹配自身需求。比如餐饮企业可以直接从全线分销商采购；也可以直接与食品制造企业签订购买合同，用全线或系统分销商进行仓储和配送；也可以直接从品类分销商采购某一特定食材。

2020年美国速冻食品B端商业模式

研究美国速冻食品在餐饮端的发展，绕不开成熟的餐饮服务商体系，因而我们选取了供应链企业龙头Sysco以及生产型企业Tyson Foods进行复盘分析。

1、综合供应链企业：从供应商的视角来看，与Sysco合作能够覆盖广泛的客户群体，并且通过Sysco全国物流仓储体系节约物流费用。小型生产企业可以通过给Sysco自有品牌代工扩大收入。

2、生产型企业：Tyson作为生产型企业，渠道BC兼顾。早期以零售商为主要销售渠道，1980s抓住业务端发展机遇，又通过收购整合向下游深加工、包装肉制品延伸，全产业链布局。

（一）Sysco：美国B端餐饮供应链龙头

1、持续并购，丰富品类、扩大区域市场

Sysco通过持续并购完成对美国全域以及国际市场的业务布局。Sysco是目前世界上最大的To B食材供应链企业之一，也是世界上最大的综合食品分销商之一。Sysco共有美国餐饮服务、国际餐饮服务、负责美国连锁快餐客户的SYGMA这三大主要部门，向餐厅、医疗保健机构、学校、酒店等主体提供各种食品及相关产品，其中FY2022冷冻、冷鲜产品占比约33%。FY2022，公司总资产220.86亿美元，实现营业收入686.36亿美元，净利润13.59亿美元，其中美国、国际、SYGMA三项业务的收入分别为485.21亿美元、117.87亿美元和72.46亿美元，分别占总收入的71%、17%和10%。Sysco的毛利率维持在18-20%之间，净利润率稳态情况下在2-3%。公司凭借高效管理在低净利率下，通过高效周转、高杠杆率贡献高ROE，近三年平均ROE为46.60%。

Sysco以美国业务为本，发展国际市场

Sysco各业务占比（FY2022）

Sysco每个阶段的发展壮大主要通过收购完成，成立以来进行了200余次并购。由于餐饮服务配送行业进入门槛低，但积累了本地客户资源后又具有一定客户黏性，因而易守难攻。此外自建物流体系需要重资产布局，且规模效应明显，收购是扩展区域市场较为快捷和有效的方式。

Sysco通过并购形成规模效应，不断优化供应链和配送体系，扩展产品品类。同时提升自有品牌的比例，增加利润率。产品+渠道+供应链的基础设施完善后，Sysco用数据化、标准化流程体系对各项环节进行监控和提效，提升客户体验，构筑了其较高的经营壁垒。

并购完成全国布局（1970-1990）：通过收购快速扩张、抢占市场份额，完成全国业务布局。Sysco建立于1969年，由9家小型食品分销商的食品公司合并而成，塑造为全国性的食品服务分销组织。公司于1970年上市，并对区域小型食品分销商进行收购，以扩张全国性业务。另外，Sysco也开始布局品类多元化，通过收购Mid-Central Fish and Frozen Foods丰富了农产品。1988年公司以7.5亿美元的价格收购全美第三大食品配送商CFS Continental，标志着Sysco通过区域收购完成全国业务布局，成为美国最大的餐饮服务分销商。

内生战略转型（1990s）：精细化管理，改革提效。餐饮服务分销行业分散，1995年Sysco仍仅占餐饮分销市场份额10%不到。1990年代，公司采取了一系列措施进行发展战略转型。第一，公司创建了SYGMA以整合其连锁餐厅分销系统；第二，公司增设运营高级副总裁，以面对管理结构松散的问题；第三，运用“折叠式”扩张战略，在远离现有业务的市场开发销售基地并逐渐培养成独立的运营公司。

海外发展期（2000年至今）：继续巩固国内业务，持续收购步入全球市场。一方面，Sysco继续巩固在美国的分销业务，2000年公司收购美国最大的批发农产品分销商之一Fresh Point Holdings，该公司的年销售额约7.5亿美元。另一方面，Sysco延续持续性并购策略，进入全球市场。2003年Sysco收购亚洲食品公司，这是北美最大的亚洲食品分销商；2009年Sysco收购了爱尔兰最大的食品分销商Pallas Foods。FY2021，公司在美国、加拿大、英国和法国的收入占比分别为83%、8%、3%、2%。

2、供应商视角：Sysco客户覆盖广、运营管理强，规模效应明显

Sysco上游供应商多元分散，中央直采为主、区域采购为辅。Sysco在美国及全球各地拥有数千家上游供应商，其中没有任何一家供应商占Sysco的采购份额超过10%。Sysco以中央直采为主，区域采购为辅，其在各大品类均与龙头生产型企业进行合作。同时公司也加强与地方中小型供应商以及个体农户的合作，以满足客户对地方特色产品的需求，以满足地方餐饮客户对本地食材的需求。

Sysco自有品牌渗透率提升，美国小型食品制造企业可以通过为其代工生存。Sysco有多个自有品牌，自有品牌产品质量通常与大牌产品相当，但价格更加便宜且能够提升公司整体利润。Sysco自有品牌通过代工外包的方式生产，同时内部组建业内最大的质量控制团队监督生产的环节。2018财年Sysco自有品牌的销售额约占30%，占餐饮服务约一半的销售额。2022财年有6个自有品牌的销售额接近10亿美元，这些自有品牌在餐饮客户中获得广泛认可。

美国速冻食品制造商经历1960-1980年代的激烈竞争后，形成了稳定的二元结构，即只有一小部分数量可见度、知名度高的品牌主导了零售市场，大量的小型制造企业通过给大品牌、2B企业或者零售渠道商代工为生，从供应链制造处获利。Sysco自有品牌的快速发展，也给这些小型制造企业带来生存空间。

Sysco对供应商管理体系成熟，也为供应商提供了质量背书。Sysco有着严格且完善的供应商管理流程，自建质检团队对产品质量进行监督，包括食材的采集、仓储、加工、运输等环节，确保食品的安全。此外还对供应商产品打包设计、业务管理跟踪、员工培训等方面提供统一指导和安排，以优化供应商的管理水平和产品水平，提高采购和供应效率。Sysco每年根据销售增长、质量保证、运营支持等层面评选最佳供应商，并授予金、银、铜牌序列。美国食品制造企业通过成为Sysco的供应商，也获得了质量背书。

Sysco具有成熟采购管理体系

成为Sysco供应商，可以分享利用其广泛的客户覆盖度，以及高效的物流配送效率。

1）Sysco客户多元，餐饮占主导。Sysco服务超过70万客户，包括餐饮、医疗、学校、政府、旅游休闲等，其中没有任一客户占据总销售额超过10%，客群较为分散。2022年，餐饮客户销售额占比达63%，其中个体餐饮与连锁餐饮各占一半。

2）SYSCO强大的仓储物流体系，可以帮助供应商节省成本

自建冷链物流体系，保障服务品质的同时具备规模效应。Sysco通过自建物流体系，能够将供应商的商品高效送达客户，同时可以通过提高交付频率、降低库存，提升单车创收以获得规模效应。

截至FY2021，公司在全球共有343个分销中心，运输车辆保有量达1.4万台。其中Sysco自营78.1%的分销中心（面积口径）及86%的运输车辆。基于对冷链物流设施的高度自有率降本增效，单车创收金额FY1994-FY2015复合增长达3.56%。

Sysco自有分销中心面积长期保持高占比

Sysco单车创收金额呈总体增长态势

（二）Tyson Foods：全产业链综合肉制品巨头

1、鸡肉全产业链，BC兼顾

鸡肉业务起家，通过兼并收购打造肉制品全产业链。公司主营业务包括鸡肉、牛肉、猪肉和食品加工四个部分。FY2022公司实现营业收入532.82亿美元，牛肉、鸡肉、猪肉、调理食品收入占比分别为36%、31%、12%、17%，净利润32.38亿美元，是仅次于JBS SA的全球第二大鸡肉、牛肉和猪肉加工商和销售商。

销售渠道BC兼顾，沃尔玛为第一大客户。Tyson Foods最主要的销售渠道是零售商，2022年占比44%，其中沃尔玛是公司最大客户，占整体销售额约18%，此外公司没有客户占比超过10%。其次重要的销售渠道是B端餐饮，占比29%；食品加工企业占比12%。在B端业务中，公司和肯德基等多个大B客户签订了长期合作协议。

盈利能力稳步提升，源于调理食品占比提升及协同效应。公司经营利润率从2010-15年的3.8-5.5%提升至2016-22年的6.5-9.3%，源于牛肉、调理食品板块经营利润率均值从2010-15年的2.8%、3.0%提升至8.8%、9.8%，主因：1）2014年收购从事三明治、午餐肉、香肠等包装食品业务的Hillshire，调理食品收入占比从10%提升至18%，且同牛肉等屠宰加工业务发挥协同作用；2）2017年开始实行“财务瘦身计划”，推进整合和经营效率，降低成本。

Tyson Foods调理食品收入占比17%（FY2022）

2014年收购了Hillshire后调理食品经营利润率大幅提升

Tyson Foods的公司发展历程大致可分为三个阶段：

早期建立与发展期（1930s-1950s）：抓住行业红利，构建鸡肉全产业链。Tyson foods的建立始于大萧条时期，二战期间家禽需求增长迅速，公司创始人John W.Tyson从肉鸡运输起家，购买雏鸡孵化场进军肉鸡养殖。1950s肉鸡养殖业务突飞猛进，开始向下游延伸，1958年屠宰厂落成。

快速扩张与并购期（1960s-1990s）：快速扩张期，并购推动纵向整合、横向扩展。1963年公司上市，并于1966-68三年间进行了19次并购。一方面继续肉鸡产业垂直整合，收购饲料加工、食品制造等企业。另一方面公司进行横向兼并，在1989和1997年分别收购了Holly Farms Corporation和Hudson Foods。此外Tyson也进军牛肉、猪肉等综合肉制品加工业务。

综合发展期（2000年至今）：进军全球市场、发力C端品牌，打造综合龙头。Tyson进入全球市场，包括亚洲、中美洲、南美洲、加勒比和环太平洋国家，同时继续进行大规模扩张。2001年，Tyson Foods收购世界上最大的红肉屠宰加工企业IBP以及大型食品制造商Hillshire和Advance Pierre，现已成为全球第二大的鸡肉、牛肉、猪肉加工企业。

Tyson Foods从鸡肉业务起家，发展为包含调理食品在内的肉制品龙头

2、从B到C：开启新的增长曲线

发力B端餐饮市场，创新奠定行业地位。1980s初期，泰森依靠鸡肉深加工食品和速冻鸡肉打开B端业务市场，抓住了美国连锁餐饮发展的浪潮。1986年，泰森的鸡肉汉堡以成本和供应链优势，在美国50个州占据领先优势。泰森帮助麦当劳开发出麦乐鸡等产品，为肯德基发明了黄金烤肉、旋转式电热烤肉炉，为肉制品销售找到新的打开方式。

Tyson深度绑定大客户，以客户为导向进行差异化。泰森给美国大部分快餐店品牌供货并进行差异化研发，以肉饼为例，泰森会保证哈迪快餐店、麦当劳的馅饼各不相同。将肉饼做得大小不同、形状多样，根据不同风味使用不同的辅料，从而满足餐厅的个性化需求。Tyson Foods于2018年收购的Keystone Foods是全球餐饮服务行业的主要供应商之一，此次收购也让Tyson Foods成为麦当劳最大的鸡肉供应商之一。

C端多品牌布局。Hillshire Brands是美国领先的一家销售热狗、香肠等熟食肉类的公司。该笔并购迸发出较大的产业整合效应，使得泰森的影响力从B端进一步延伸至消费者的C端市场，公司真正开始向一家包装肉类消费品制造商转型。Hillshire的主营业务是包装快餐食品，包括三明治、午餐肉和香肠，旗下有诸如Jimmy Dean和HillshireFarm等一系列著名的食品品牌，在当时这两个品牌已经占据了该细分市场最大的份额。截至2020年5月25日，Tyson一共拥有38个子品牌，其中除了Tyson和IBP外，其他品牌都是供应深加工的肉制品以及食品。

分销模式上，公司与外部大型零售商、以Sysco为代表的各类餐饮服务分销商合作，同时也建立自有分销系统以加强客户服务。公司传统的分销网络由三个独立网络的混合体组成：Legacy Tyson（具有三个主要配送中心的集中模式），Legacy Hillshire（具有五个配送中心的区域模式），Legacy Advanced PierreFoods（具有三个配送中心的区域模式）。近年来公司对分销模式进行了重新评估，在利用现有网络优势的同时提高效率，原本需要四到五天的运输时间现在只需大约一两天即可到达客户手中。

三、C端：Conagra，收购整合迈向家庭速冻食品龙头

Conagra历经百年发展，由主营大宗商品业务转型为品牌食品龙头。Conagra早期主营粮食加工与大宗贸易业务，但自上世纪70年代起进行了一系列转型，现已成为主营品牌食品的龙头企业。公司主要包括杂货零食、冷冻冷藏、国际食品、餐饮服务四大业务板块，FY2021分别占比43%、42%、8%、7%。FY2021公司实现营业收入111.85亿美元、净利润12.98亿美元，其中速冻食品市占率第一，多个品类与品牌市占率位居行业前列。

渠道以美国国内C端为主，国内C端、国内B端和国际市场渠道占比在8：1：1左右。Conagra立足C端、覆盖全美，Conagra于FY2021在美国C端营收占比84.2%，在重要合作伙伴沃尔玛及其关联终端的营收占比达26%。国内B端则以批发渠道覆盖餐饮等客户，FY2021营收占比为7.5%。此外，公司亦积极布局海外市场，FY2021营收占比达8.4%。

2021年Conagra冷冻冷藏、杂货零食为主要业务

Conagra以零售渠道为主，占比约84%

1、聚焦冷冻冷藏等品牌食品，盈利能力持续提升

复盘Conagra公司发展历史，可以分为以下四个阶段：

农业企业时期（1919-1975年）：主营农产品加工贸易，定位产业链上游。公司成立于1919年，在随后半个世纪中公司陆续收购谷物加工、禽类肉食和牲畜饲料等业务，并于1971年更名为Conagra，意为“联合农业”，将自身定位为农产品加工与贸易企业，稳居农产品产业链上游。至1974年，大宗类占公司收入达92%，但受内外因素冲击，公司业绩堪忧。

战略转型时期（1976年-1995年）：收购食品品牌，布局全产业链。1976年，Harper临危受命出任公司CEO，在其任期内Conagra有选择地收购适当的新业务作为增长引擎，向终端消费者靠拢，兼顾上游业务，成为“从农场到餐厅”的全产业链企业。

整顿优化时期（1996年-2005年）：收购与剥离并重，专注高附加值业务。1996年，Rohde开始担任CEO，除继续收购优质品牌，公司剥离鲜肉加工、农业化工等低利润业务，以进一步专注包装食品等高附加值业务。

战略聚焦时期（2006年至今）：优化产品矩阵，聚焦冷冻冷藏食品品牌。通过收购和剥离，强化主打健康与方便食品的高附加值品牌矩阵。通过对冻品品牌的大规模收购，冷冻冷藏食品在公司收入占比自FY2010至FY2021由15.4%升至42.7%，市占率达行业首位。

2、“产品×品牌”支撑提升附加值，强化研发保障二维矩阵打造

多品类、多品牌矩阵，需求全覆盖。Conagra通过品牌收购打造密集的产品、品牌矩阵，将100余调理食品品牌纳入旗下，1992年时品类数量即已达750种。公司产品涵盖包装食品各部类，主要速冻产品品类包括速冻主食、速冻配菜、冷冻烘焙产品等，有效满足全天候的饮食需求。

集全天候消费场景的Conagra品牌矩阵一览

产品组合差异化布局，满足细分群体个性化需求。公司立足丰富品牌和特色包装，基于工艺、口感、价格等多维度彰显产品差异度，以特质属性满足多样化需求。例如，公司发力单人份产品，基于消费人群细分满足个性化一人食需求；又比如，产品包含多民族多地域风味，口味与文化属性赋能产品渗透，以差异化打破口味单一的成见，并满足特定文化群体的饮食需求。

聚焦大单品，公司核心品牌Birds Eye与Marie Callender’s年创收超10亿美元，并培育若干亿美元、千万美元级品牌。公司的大单品主要有冷冻花椰菜、冷冻鸡肉馅饼等。

公司子品牌Birds Eye为美国速冻食品C端成长期领导者，通过大胆试验和及时调整战略造就领先优势。Birds eye的创始者Clarence Birdseye是现代冷冻食品行业的先驱者，通过发明双带冷冻机开启了速冻商业化和实用化的进程。

强研发推陈出新，立足产品附加值提升复购。Conagra在各主要生产基地均有研发部门，并将各分部的研究团队汇集于公司总部，形成产品创新的思想库。FY2021，Conagra在其研发活动上花费了5130万美元，占营收0.5%，远高于主要竞争对手Tyson Foods。

3、渠道：扎根C端、覆盖全美，有序向海外拓展

重C端，在“品牌+渠道”策略下满足不同客户与消费者偏好。Conagra美国国内C端、国内B端和国际市场渠道占比在8：1：1左右，以C端为主。长期以来，公司通过丰富品牌矩阵满足B端、C端业务。

立足C端，建立巩固的商超基本盘与电商第二增长线。Conagra于FY2017-FY2021在美国C端销售额CAGR达13%，得益于公司不断筑牢KA商超存量基础并开拓线上零售增量市场。沃尔玛渠道销售额占比于FY2021升至26%，单店年销售额基本维持在45万美元。电商方面，线上收入占比零售额持续上升至3Q22的10%。

渠道覆盖全美，有序向海外拓展。作为美国的国民食品企业，与Conagra合作的销售终端遍布全美50个州及首都。同时，公司放眼海外，有序拓展，在加拿大、墨西哥、哥伦比亚、巴拿马和中国设立销售办事处，推动国际食品营收占比上升，并实现营业利润率的较大提高。

四、异同和展望：道阻且长，行则将至

（一）发展阶段：当前仍在成长早期

美国速冻行业发展具备得天独厚的优势条件，从发展阶段看我国仍处于成长期。速冻行业的发展首先是和宏观经济、人口结构和生活方式的变化相关，其次中观层面与餐饮行业息息相关。美国速冻食品行业发展具有得天独厚的优势条件：1）美国作为移民国家，总人口持续增长，美国人口普查局数据显示1995-2005年移民占到美国总劳动人口增长的一半以上，是餐饮和消费行业的持续增长的基础。2）美国人民饮食习惯和烹饪工艺简单，速冻食品方便快捷且口味还原度高、大众接受度高，因而人均消费量遥遥领先。3）美国城市化率高、生活节奏快，带动连锁快餐行业的兴盛，为速冻食品的成长提供沃土。美国人口普查局数据显示2022年美国仅3.3亿人口，支撑起餐饮行业规模6.2万亿人民币的餐饮行业规模。

2019年中美人均速冻食品消费量对比

美国速冻食品人均消费量持续增长

中国从人均GDP的角度看，已经达到美国1980s水平，从1万美元到2万美元的增长过程中。但是餐饮和速冻食品的发展阶段，落后于整体经济的水平。中国速冻食品行业2010 年以来进入成长期，2010-2020年收入复合增速13.8%。但是我国外部饮食化率、餐饮连锁化率相当于美国1960-70s，C端的消费场景则更不成熟。因而对标美国餐饮和速冻食品30年成长期，我国的速冻食品行业正处于发展黄金阶段，未来或许较难达到和美国类似的人均消费量水平。

对标美国，我国速冻调理食品仍处于成长早期

（二）中游制造企业：上下游不标准不成熟，挑战与机遇并存

对于中游的速冻食品厂家而言，上游农业不标准、配套设施和流通机制不完善、下游餐饮不成熟是制约其发展的阻碍。中国的中游制造企业承担了较多基础设施建设的职责，比如为了满足下游分散的客户需求，通常需要花费大量的人力和财力在渠道和经销商的建设上，也会部分承担冷链物流的高成本。但是我们相信随着行业的发展，挑战与机遇并存，能够抓住行业每一次变迁的企业才能够保持增长。

上游不标准：农产品产地分散，规模化与机械化水平相对较低

1、受限于地理因素，中国农产品产地分散。美国农业区呈带状分布，因当地气候而宜，有乳畜带、玉米带、小麦带等，主要分布于中东部平原与低缓丘陵，距离人口密集区较近。我国农产品产地受地理条件限制，主粮产地分散于中东部各平原及众多丘陵区，运输距离较长；国家统计局数据显示2020年前五大蔬菜产出省产量合计46%，低于USDA数据中加州占全美蔬菜产出比重的61%。

2、中国农业规模化程度低，机械化水平相对有限。美国农业以农场经营为主，世界银行数据显示，600公顷以上的大农场占农业用地75%，规模化程度高。基于自身工业水平与规模种植，美国农业机械化水平高达95%以上。我国农业则仍以精耕细作为主，据第三次全国农业普查，占经营主体数量98.1%的小农户经营耕地面积占比为70%，集约化水平有限。我国农业特别是部分非主粮种植业机械化受传统小农经济及复杂地形等因素影响，较美国仍有一定差距。

基础设施不成熟：国内冷链物流综合成本较高，流通仍以农贸批发为主

1、美国冷链物流稳定成长，冷库人均保有量位居世界前列，冷藏车总载货量达1.07亿吨。依托强大的公路系统和产销地较近的优势，美国全社会物流成本总体偏低。我国冷链物流设施虽加速追赶，但人均水平差距仍较明显，且行业集中度较低，2020年CR100仅18.1%。另外我国冷链运输损耗较高，蔬菜/肉类/水产品/水果损耗率分别为19%/7%/9%/10%，显著高于发达国家5%左右的水平，仍有降本增效空间。

中国冷库建设水平距美国仍有差距（2020）

中国物流成本占GDP比重超过美国及世界平均水平

2、国内B/C端流通仍以农贸批发市场为主，缺乏专业的冻品经销商及平台。根据ERS的调研数据，2015年美国农民在销售本地农产品时27%通过零售商，39%通过餐饮服务商，仅有34%是通过农贸市场、路边摊等直销方式售卖给消费者；肉类产品方面，2017年商店零售额占总零售额的82.2%，其中杂货店（包括商超、便利店等）以及非食品商店在商店零售额中分别占43.7%和42.6%。相较而言，我国农产品、冻品流通渠道仍以农贸批发为主导，流通经销体系不成熟，国内中游速冻食品加工企业花费较大人力财力维护渠道。

下游餐饮行业集中度低，连锁化率仍有上升空间。

美国自上世纪60年代起连锁餐饮快速发展，带动行业集中度提升，CR100长期保持在30%以上。我国餐饮连锁化发端于上世纪90年代，连锁化率不断上升但仍落后于美国同业。行业集中度相应受连锁化率拖累，2020年我国快餐市场CR100为11.2%，火锅市场/休闲餐饮/酒馆市场CR5仅为7.9%/3.8%/2.2%，团餐市场CR100仅6.7%。

1、B端：走向分化和集中，客户与场景导向

当前B端仍是速冻食品发展的主要驱动力，且以小B为主。除传统米面制品外，我国速冻食品的主要销售渠道仍以餐饮为主。由于我国餐饮行业呈现数量大，竞争格局小而分散局面，50家店以内的小型餐饮仍是主流，2021年占比的69%。我国餐饮连锁化率低，因而对于速冻食品企业来讲，大B客户数量有限；小而分散的竞争格局也使得中国或许不会出现类似Sysco全国性专业的餐饮服务商。参考美国经验，未来随着餐饮连锁化率提升，以及零售商自有品牌的兴起，我们认为未来速冻食品企业会出现分化和集中度提升。

参考Sysco和Tyson经验，场景细分、客户导向，引领创新。我国餐饮菜系品类丰富、餐饮场景也更细分，因而速冻食品企业未来的趋势也应当以渠道场景细分、客户需求为导向。例如Sysco针对不同菜系推出多个自有品牌，以及Tyson投入较大精力帮大B客户开发新产品，我们也看到国内头部速冻食品企业也开始出现场景细分趋势。安井食品成立串烤事业部，针对烧烤场景进行产品研发；千味央厨以客户为导向，从给百胜供应油条、蛋挞，不断扩充品类至中式风格的春卷、饼汉堡、葱油拌面等。在渠道碎片化、场景更加细分的餐饮市场中，速冻企业必须紧跟市场需求的变化而调整，抓住趋势。

2021年全国餐饮样本品牌门店数区间占比

主要速冻食品上市公司渠道构成（2022年）

2、C端：消费习惯还不成熟，品牌培育需要过程

软硬件要素具备，为C端渗透提供场景支持。当前速冻食品在家庭端的导入仍处于早期阶段，消费者认知和习惯仍需培育，C端预制菜有品类无品牌。3年疫情一定程度上加快了预制菜在C端的渗透，同时空气炸锅等新兴小家电在家庭端逐步普及，也为速冻食品向居家消费场景渗透提供设备基础。我国近年电商、直播、新零售等业态加速消费者触达，发达的外卖与快递物流为C端交付进一步提供支撑。随着90后、00后年轻一代成为主力消费人群，以及生活节奏加快，我们认为C端速冻食品有望持续扩容。

中国家庭基本完成冰箱普及、微波炉高渗透

中国空气炸锅市场规模快速提升

3、成长路径：成为细分品类冠军+收购整合

未来中国速冻食品企业成长的路径会更类似于美国，即成为品类冠军+收购整合。回顾日本速冻食品行业集中度较高，但主要以内生发展为主，其原因与日本市场较小以及政府鼓励支持本地综合商社跨界做大有关。美国的速冻食品行业发展则更加市场化，无论是B端还是C端品牌均以收购整合为主。考虑到中国有和美国类似幅员辽阔的国土面积、分散多元的市场，我们认为中国速冻食品行业未来的发展路径更类似于美国。例如，Tyson在鸡肉品类坐稳龙头地位后，通过收购进入牛肉、猪肉品类，并收购深加工肉类品牌完成向C端的布局，成为综合性肉类领域大型企业。Conagra通过收购构建各个场景、品类的品牌矩阵，增加在C端消费者面前的品牌露出。